十月的杭州，空氣中仍殘留著夏末的溫熱，但娃哈哈集團內(nèi)部，一場持續(xù)近兩年的權(quán)力交接已提前步入寒冬。

9月12日，宗馥莉向娃哈哈集團正式遞交辭呈，卸下法定代表人、董事及董事長所有職務(wù)。這一次，沒有重演2024年7月那場“以退為進”的戲劇性反轉(zhuǎn)，一切在靜默中落定。這位曾被寄予厚望的“飲料公主”，在名義上執(zhí)掌娃哈哈僅1年14天后，選擇徹底放手，轉(zhuǎn)身擁抱她完全掌控的宏勝飲料集團與全新品牌——“娃小宗”。

曲折交班與未竟改革

這場交接始于一個莊嚴的承諾。

在父親宗慶后的追悼會上，宗馥莉曾誓言成為“續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者”。2024年8月31日，企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)上的悄然變更，標志著她正式接任娃哈哈集團法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，達到了權(quán)力形式的頂峰。

然而，表面的平靜之下暗流洶涌。實際上，自2023年起，她已以副總經(jīng)理身份深度參與公司決策，并開啟了一系列被內(nèi)部視為“大刀闊斧”的改革。她連續(xù)推出新的經(jīng)銷商與績效標準，重塑財務(wù)審批流程，甚至在一年的時間內(nèi)，將娃哈哈全國數(shù)百家工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)全部搬上了手機APP的數(shù)字化系統(tǒng)，試圖徹底打通公司中臺。這套以“標準化、流程化、數(shù)字化”為核心的組合拳，旨在改造一架依賴宗慶后個人威望與傳統(tǒng)“聯(lián)銷體”模式運轉(zhuǎn)了數(shù)十年的商業(yè)機器。

“在娃哈哈發(fā)展的過程中，有的人不畏艱難，勇往直前;而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”在2024年9月的職工代表大會上，宗馥莉的發(fā)言直指企業(yè)內(nèi)部存在的惰性。與此同時，一場涉及要求老員工重新簽署勞動合同、并以較低價格回收員工持股會股權(quán)的行動，引發(fā)了多起法律訴訟，將內(nèi)部矛盾公開化。

多重角力下的必然出走

宗馥莉的改革，在方向上無疑切中了娃哈哈作為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的命脈。然而，其推進的速度與力度，卻讓她陷入了多方利益的圍城。最根本的制約，源于娃哈哈獨特的股權(quán)基因。

杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司(國資)持股46%，作為第一大股東，擁有決定性影響力。宗慶后時代，其個人威望足以彌合股東間的潛在分歧。但當創(chuàng)始人光環(huán)消散，宗馥莉所推動的任何深度改革，但凡觸及“國有資產(chǎn)保值”紅線或影響經(jīng)營穩(wěn)定，都難以繞過國資股東的審慎評估。

其叔宗澤后在朋友圈的直言——“國有企業(yè)你就是職業(yè)經(jīng)理人，你就必須夾著尾巴做人”——雖顯犀利，卻道出了她在權(quán)力結(jié)構(gòu)中的真實處境。

家族內(nèi)部的紛爭，則從另一維度消耗著她的精力與權(quán)威。與宗慶后非婚生子女之間，圍繞21億美元離岸信托的歸屬權(quán)，在香港和內(nèi)地法院展開了激烈的法律拉鋸戰(zhàn)。2025年8月，香港高等法院裁定凍結(jié)相關(guān)資產(chǎn)，禁止宗馥莉轉(zhuǎn)移或抵押，并在9月26日駁回其上訴。這一判決，無疑讓她的處境雪上加霜。

最終，圍繞“娃哈哈”商標的控制權(quán)之爭，成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

今年初，宗馥莉試圖將總計387件的“娃哈哈”系列商標轉(zhuǎn)讓至其個人控股51%的杭州娃哈哈食品有限公司。這一計劃因國資方反對而戛然中止。“娃哈哈”商標的使用，按規(guī)定需全體股東一致同意。在此路不通后，“娃小宗”作為“退路”浮出水面。一份流傳出的《關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知》明確宣布，自2026年起，將更換使用新品牌“娃小宗”，原因直指“娃哈哈”商標使用的合規(guī)性風險。

“娃小宗”前路：荊棘與機遇

離開娃哈哈的庇護，宗馥莉?qū)⑷�部商業(yè)抱負押注于“娃小宗”。然而，這條自主創(chuàng)業(yè)之路，注定布滿荊棘。

首要挑戰(zhàn)在于品牌認知的建立與潛在的法律風險。“娃哈哈”是價值數(shù)百億的國民品牌，其知名度是數(shù)十年積累的結(jié)果。而“娃小宗”在命名上刻意保留“娃”字并嵌入“宗”姓，一位律師分析指出，此舉可能違反《反不正當競爭法》，構(gòu)成對馳名商標的混淆與商譽攀附。在消費者端，這種關(guān)聯(lián)是一把雙刃劍，既能初期吸引關(guān)注，也可能被視作“山寨”而難以建立獨立、高價值的品牌形象。

其次，是渠道與供應(yīng)鏈的獨立再造。宗馥莉控制的宏勝集團雖具備強大的生產(chǎn)與研發(fā)能力，曾是娃哈哈的重要代工方，但其過去業(yè)績在很大程度上得益于娃哈哈體系的訂單。如今，“娃小宗”需要獨立面對市場的嚴酷檢驗，自建銷售網(wǎng)絡(luò)，爭取經(jīng)銷商資源。

然而，如今的市場早已強敵環(huán)伺，不僅有農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等老對手，元氣森林等新勢力，更出現(xiàn)了其叔叔宗澤后推出的“娃小智”這類家族內(nèi)部競品，后者以“價格更低”對標娃哈哈的策略，無疑將加劇渠道沖突和市場混淆。

更為微妙的是供應(yīng)鏈關(guān)系的變化。此前，宗馥莉曾要求將浙江娃哈哈飲用水有限公司的桶裝水銷售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移至宏勝系旗下的杭州迅爾城通商貿(mào)有限公司，這一度被內(nèi)部人士質(zhì)疑為“掏空”行為。盡管該銷售權(quán)最終被收回，但此類操作加劇了股東間的不信任。如今，完全依靠宏勝系為“娃小宗”供貨，如何證明交易的公允性，避免關(guān)聯(lián)交易的質(zhì)疑，將是宗馥莉需要持續(xù)面對的課題。

然而，挑戰(zhàn)之中也蘊藏著機遇。宗馥莉深耕行業(yè)近二十年，其通過宏勝系積累的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗、對產(chǎn)品創(chuàng)新的理解以及一支成熟的“宏勝系”核心團隊，是“娃小宗”最寶貴的資產(chǎn)。她不必再受制于娃哈哈復(fù)雜的股東博弈和內(nèi)部阻力，可以完全按照自己的節(jié)奏與理念經(jīng)營。對于追求“清潔標簽”、健康化、個性化飲品的新生代消費者而言，一個沒有歷史包袱的新品牌，或許更能輕裝上陣，精準切入細分市場。

尾聲：傳承的啟示

宗馥莉的“放手”，標志著一場中國式混合所有制企業(yè)代際傳承的典型困境。它揭示了一個殘酷的現(xiàn)實：在股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)中，接班的核心并非簡單的“子承父業(yè)”，而是建立一套能夠平衡各方利益、確保戰(zhàn)略連貫性的現(xiàn)代企業(yè)治理制度。創(chuàng)始人的個人魅力與掌控力是不可復(fù)制的，必須實現(xiàn)從“人治”到“法治”的平穩(wěn)過渡。

改革是企業(yè)的生命力，但“大刀闊斧”需與“潤物無聲”相結(jié)合。尤其在對既有“基本盤”動刀時，需充分評估內(nèi)部生態(tài)的承受力，做好利益攸關(guān)方的溝通與安撫。過快的改革速度，即使方向正確，也可能因制造過多敵人而夭折。

如今，宗馥莉仍持有娃哈哈集團29.4%的股份，她的故事遠未結(jié)束。娃哈哈的未來由誰掌舵，“娃小宗”能否在紅海中殺出重圍，這一切仍是未知數(shù)。但可以肯定的是，這場風波以其復(fù)雜的肌理，清晰地映照出中國商業(yè)文明在傳承、治理與轉(zhuǎn)型過程中的深層陣痛。它告訴我們，企業(yè)的長青，遠比權(quán)力的交接更為復(fù)雜;而一場改革的成敗，往往不僅在于其藍圖是否宏偉，更在于它是否讀懂并駕馭了人性與利益的幽微之處。