到8月25日，汪博煒任郎酒股份總經理一職已經滿兩年。

“少年老成”一詞，用來形容這位85后管理者過去這段時間的表現，尤為貼切。

無論是通過管理層年輕化推動郎酒組織變革，還是憑借品質升級締造七大戰略級大單品，亦或是借助互聯網工具打造出全網曝光45.3億人次的現象級活動，每個看似平常的戰略部署，汪博煒都謀定而后動，以猶如手術刀般的手法精準制定戰略決策。

如今，酒業正在密集進行企業交接班，眾多80后、90后企二代早已進入企業關鍵崗位，他們正用自己的學識幫助家族企業從靠“兄弟情”管理的松散型企業，向用新型技術建立完備制度的現代化企業轉型。

透過汪博煒們展現出的蓬勃朝氣，我們看到了酒業未來充滿希望。

管理年輕化，用新鮮血液構筑營收千億的商業帝國

每當提到酒業的發展，厚重的歷史與絕佳的釀酒環境總是被排到前排，而對人的關注度相對較少。

回顧郎酒過往的發展歷程，我們會發現：越是關鍵時刻，管理層勇于探索的精神，越是企業披荊斬棘的關鍵。

以2023年為例，全球不穩定因素增多，導致中國白酒消費疲軟，疊加各大電商平臺“百億補貼”的猛烈沖擊，酒業“產品價格倒掛、庫存積壓”的聲音不絕于耳，各大廠商均在“負重前行”。

而郎酒董事長汪俊林將2023年視為郎酒的轉折之年，重磅發布《百年郎酒》總綱領，提出未來十年實現營收千億元的戰略構想。

任何宏偉藍圖都需要人來支撐，汪俊林雖為眼光超前的戰略家，但個人精力有限，亟需其他優秀人才作為后盾。

在這一關鍵節點，汪博煒接任郎酒股份總經理一職，以上陣父子兵的形式扛起實現《百年郎酒》目標的重任。

郎酒官方信息顯示，汪博煒畢業于清華大學精密儀器與機械學系測控技術與儀器專業，隨后在美國馬里蘭大學史密斯商學院獲得工商管理碩士學位。他曾先后任職于多家世界五百強企業，在生產管理、產品研發、品牌管理、企業運營分析等專業領域，積累了豐富經驗。

年輕、高知、專業、實干，兼具科學精益的現代化生產與品牌管理能力、數字化優勢及國際化視野，是汪博煒的顯著特質。而這些，恰恰是當下追求百年目標、致力于與世界酒莊看齊的郎酒最急需的核心素養。

此后，汪博煒帶領郎酒開展了一系列大刀闊斧地調整與變革，推動團隊升級 ，由其帶領的多位80后年輕化、高知化、專業化人才，被定位到郎酒三品建設的關鍵節點，以點帶面加快系統重塑。

在組織架構方面，2024年1月郎酒組建了青花郎事業部、紅花郎事業部、小郎酒事業部、郎牌特曲事業部、電商KA事業部、戰略推進部;2025年2月實行“品牌事業部準公司制+銷售大區統籌協同”模式，賦予青花郎、紅花郎、兼香三大品牌事業部高度自主權。

這種類似稻盛和夫“阿米巴模式”的經營管理體系，既保障了企業戰略的統一性，又釋放了內部各單元的戰術靈活性，使組織能隨外部環境變化實現自我調整，進而提升企業的應變能力與經營效率。

2024年，郎酒的回款、出貨量在2023年基礎上再度雙創新高，這正是新組織架構戰斗力的直接體現。

上樸品牌戰略合伙人李春霖表示：“整個酒業已進入頭部作戰時代，寡頭之間的競爭核心要素聚焦于品牌力。除茅臺、五糧液所在的第一梯隊外，其他7大兩百億級品牌正處于群雄逐鹿的階段。品牌力是長期工程，短期難以改變;而短期能突破的，正是組織力。”

郎酒率先推進組織管理變革，本質上是順應行業“強集中、強分化、強擠壓”的時代趨勢，通過優化“內部交易成本”，有效解決企業內部管理效率問題，提升人效比，最終在頭部品牌競爭中，以組織力變革驅動市場營收增長。

不計成本，用匠心鑄造七大戰略級大單品

《2024—2025年度醬酒產業發展報告》顯示，2024年中國醬酒產量約65萬千升，同比下降13.33%，這是近六七年來醬酒產量首次下滑。

產量大幅下滑，折射出前期醬酒產能盲目擴張與市場需求錯配，導致如今市場根基不穩。

當前，部分千元價格帶的醬酒產品，終端售價被壓低至600元以下;眾多定位500元價位的醬酒主力產品，市場售價只能徘徊在300元左右。

產品是企業構筑商業帝國的基石，而價格的堅挺程度，決定著企業未來的發展潛力。

面對行業下行，郎酒將重心放在產品品質升級上。2023年10月23日，由汪博煒主導開發的第五代青花郎正式上市。新版青花郎的主體基酒貯存時間不低于7年，占比超80%，同時添加洞藏20年以上的陳年酒調味。

據汪博煒介紹，青花郎有“三個唯一”：唯一不計成本、堅持使用陶瓷瓶瓶儲的白酒企業;唯一以莊園模式支撐莊園醬酒品類的企業;唯一堅守“生長養藏”工藝、釀出洞藏陳香味的醬酒品牌。

郎酒股份副總經理、釀酒大師沈毅透露，耗時7年打造的第五代青花郎，實現了三重升級：一是原糧品質的提升，二是釀造工藝的優化，三是“生長養藏”貯存體系的科學化。三者共同推動品質進階，再經調酒師的精雕細琢，最終成就第五代青花郎“醇厚后味”的獨特風格。

青花郎憑借品質積累的美譽度，贏得了消費者認可，不僅在酒業下行期打贏了“遭遇戰”，更以“頭狼”之勢支撐起《百年郎酒》構筑的的千億宏偉藍圖。

據官方消息，2025年春節期間，青花郎出貨量實現了較大幅度的穩健增長。

不僅如此，近兩年郎酒持續對紅花郎・10、紅花郎・15、郎牌郎進行品質升級。

“產品力就是郎酒的生命力。”汪博煒提出，2025年要實現“戰略性增長”與“經營性增長”，核心抓手之一便是大單品升級。

目前，郎酒已形成由紅運郎、青花郎、紅花郎、郎牌・黑馬特、郎牌特曲・T8、順品郎、小郎酒組成的七大戰略產品矩陣。

上述各大產品單拎出來都能獨自為戰，開辟新的市場空間。它們都是價位段內的實力選手，讓郎酒品牌發展充滿了可能性，進而形成其品牌張力。

用全網曝光45.3億次的現象級事件，成就消費者心中白酒偶像品牌

今年春節過后不到兩個月，郎酒人又迎來了屬于自己的“年”。

3月25日晚，2025年央視春晚主持人尼格買提、馬凡舒，春晚頂流嘉賓趙雅芝，以及張信哲、龔琳娜、蔡國慶、郁可唯、降央卓瑪、海來阿木等藝人，齊聚赤水河左岸的郎酒莊園，以一臺“小春晚”慶賀郎酒的專屬節日：第五屆郎酒莊園三品節。

此次郎酒莊園三品節在內容與形式上的調整，是郎酒主動與時代變遷同頻共振。

一方面，由于中國強大工業體系造成如今產能過剩，各大行業都陷入同質化競爭，消費者對千篇一律的營銷活動逐漸審美疲勞，企業的資源投入產出比越來越低;另一方面，隨著生活水平提高，人們不再滿足產品基本功能的堆疊，對產品能夠帶來情緒釋放的需求與日俱增。

在此背景下，品牌營銷能否與消費者產生共情，成為衡量企業經營成敗的重要指標。

2024年，茅臺提出服務理念從“賣產品”向“為不同細分人群提供生活方式”轉變。此后，茅臺從把“茅粉節”變更成“茅友節”，將消費者置于更平等的位置，到將茅臺酒融入不同地區的美景、美食、地方文化，創新性打造了多樣化的消費場景。

2024年1月23日，在郎酒品牌年會上，汪博煒明確提出，公司要在思想層面，從“向消費者再靠近一點點”升級為“向消費者再貼緊一點點”。

《好戰略，壞戰略》一書中寫道：“戰略的核心內容，是分析當前形勢、制定指導方針以應對重大困難，并采取一系列連貫性行動。”

“向消費者再貼緊一點點”，本質是向所有郎酒市場人員與經銷商傳遞核心準則：企業的所有運營，都要以“讓郎酒見證消費者的每一個幸福時刻”為中心。

在消費者培育上，2025年郎酒推出“紅花郎・幸福辦婚宴，浪漫游莊園”活動，在2025年4月1日至2026年2月28日期間，四川、重慶、貴州地區婚宴用酒紅花郎的消費者，一對新人可享受3天兩晚浪漫莊園行，讓消費者親身體驗莊園醬酒“生長養藏”的過程以及多種藝術融合的魅力，把產品的美學價值轉化為“幸福時刻”的情感符號，提升品牌的情感附加值和消費者的忠誠度。

正如《中國郎・莊園醬酒藍皮書》1.0版所述：“郎酒莊園，是白酒體驗經濟的先行者。”

如今郎酒莊園以“消費者深度參與”為核心，精耕極致體驗，通過會員制、莊園場景、科研賦能、藝術融合及國際化合作，打造端午制曲、秋釀開窖、重陽下沙、郎酒莊園三品節、郎酒莊園會員節、郎酒莊園藝術節六大品牌IP活動，為消費者構建了從感官到認知的全方位沉浸式體驗。這不僅為郎酒在如今酒圈同質化競爭中獲得了差異化競爭優勢，更是郎酒在存量市場中獲得增長的新路徑。

在品牌營銷層面，從紅花郎成為2025年央視春晚“巳巳如意神采飛揚”官方合作品牌，到今年春節期間，郎酒同時在全網做數字營銷，相關話題#紅花郎紅紅火火過春節#全網曝光45.3億人次，再到紅花郎2025演唱會舉辦、“中國郎之夜”在全國多地落地，郎酒正深度融入消費者生活，讓紅花郎成為人們慶祝佳節、分享喜事的場景伴侶。

道格拉斯・B.霍爾特在《品牌如何成為偶像：文化式品牌塑造的原理》中提出“偶像品牌”概念，即品牌超越傳統營銷范疇，成為具有身份象征價值的文化先行者。

無疑，在汪博煒的管理下，郎酒正以“客戶第一，唯客是尊”為導向，借助先進的互聯網工具，以新穎形式打造有趣有料的內容，吸引年輕消費群體走近白酒、愛上白酒，并逐漸將自身塑造成消費者心中的白酒偶像品牌，進而帶領整個酒業打破消費者斷層的魔咒。

酒業青年領袖，用朝氣譜寫酒業未來之歌

根據波士頓咨詢公司2021年發布的《基業長青：探尋家族企業傳承的成功之道》報告顯示，中國百強家族企業創始人的平均出生年份集中在20世紀50年代末;超過1/4的創始人年齡在70歲及以上;仍在企業擔任董事長或CEO等重要職務的創始人，平均年齡已超過60歲。

當叱咤商場數十年的“創一代”逐漸步入老年，眾多70后、80后甚至90后的“企二代”，早已成為支撐民營企業發展的主力軍。

2023年Choice數據統計顯示，截至2023年8月16日，A股所有上市企業中，90后董事長有56位，80后董事長達408位。

然而，“創一代”多依賴“兄弟義氣”管理團隊，許多企業至今未建立系統化的管理制度;而“企二代”大多成長于富足環境，不少人有海外留學經歷，既難以體會父輩的創業艱辛，也未與企業老臣建立“共同打江山”的情誼，容易導致企業新鮮血液與資深團隊產生矛盾。

此外，當下的社會環境與“創一代”創業時已大不相同，不少民營企業面臨品牌老化問題，部分創始團隊的觀念難以跟上時代步伐，卻仍憑資歷把控企業關鍵崗位;同時，一些“企二代”的管理認知還停留在大學課堂的理論層面，個人能力尚未經過實踐檢驗。

當“企二代”試圖推動產品升級換代、建立系統化規章制度時，極易與老一輩管理者在觀念與價值觀方面產生沖突。但當前市場競爭激烈，不允許企業長期內耗，這讓“企二代”接班之路充滿挑戰。

中歐商學院教授李秀娟曾指出：“傳承的最大障礙不是年齡差，而是工業文明與數字文明之間的時代鴻溝。”

民營企業的傳承，看似是有形財富的交接，實則是人力資本、家族資本、社會資本等無形財富的傳遞，而后者更重要，也更具難度。

清華大學五道口國家金融研究院全球家族企業研究中心曾發布報告，我國4700多萬家民營企業中，超過60%可能在傳承過程中逐漸消失。

在酒業，由于主力消費人群新老交替、消費者碎片化時間增多，傳統白酒營銷的投入產出比持續下降。無論是電視廣告、線下C端營銷活動，還是體育賽事贊助、互聯網推廣，行業已陷入流血式競爭。

酒二代接班面臨更多挑戰：既要傳承父輩的創業精神，又要直面酒業深度調整期的各類困局。

       提前感知到這一點的汪俊林，特意讓汪博煒從生產一線起步。加入郎酒后，汪博煒先后全面參與審計、品牌宣傳、人力資源、包裝設計、IT、行政、釀酒科學研究及數字化升級等工作。其中尤為關鍵的是，2019年郎酒品質研究院成立時，他擔任理事長一職。

因此，在郎酒的“變革”與“重塑”中，汪博煒的首個核心貢獻，便是建立科學的品質觀。品質是郎酒長遠發展的根基，這也是他在品質研究院理事長崗位上任職最久的原因。

期間，汪博煒率隊和各大科研院所、高校的交流成為常態，深入田間地頭考察原糧生長也是常事，全方位推動郎酒以科學驅動傳統釀造。

擔任郎酒股份總經理后，他還率隊深入四川、福建、陜西、浙江、上海等多地市場，通過一對一交流、拜訪、走訪，認真聽取經銷商的發展建議與反饋，全面掌握市場動態，凝聚多方力量，全心全意為消費者服務。

2024年8月22日，汪博煒與保樂力加中國首席執行官郭斌臣共同啟動“郎酒與保樂力加世界酒莊聯盟”。至此，從二郎鎮到巴黎，兩座世界級酒莊、兩款世界級美酒的距離進一步拉近，郎酒的“世界級夢想”又邁出了堅實一步。

酒莊是國際烈酒的通用語言，用酒莊表達講述郎酒故事，闡釋白酒文化，讓世界了解中國白酒，尋找到東西方酒文化相通的地方，是郎酒正在做的事。

汪博煒以匠人精神打造出張力十足的產品矩陣，根據消費需求變化靈活調整企業戰略，借助互聯網技術推動營銷創新，以及為白酒走向世界作出的貢獻，都全方位顯示出其已蛻變成一名成熟企業家，正用淵博的學識與出眾的能力努力成長為酒業青年領袖。

目前，劍南春的喬愚與稻花香的蔡開云已全面接管企業運營;汾陽王酒業的王宇濤、濱河酒業的許文亮、華致酒行的吳其融也在重要部門任職。未來，將有更多酒二代走向臺前，扛起家族企業做大做強的重任。

他們不僅接受過良好教育，還主動從基層做起，親身感受酒業千年發展規律，進而科學制定戰略決策以保障企業穩定運營，同時在行業深度調整期，用高等學府所學的知識與獨到見解，助力企業完成轉型。

汪博煒們身上展現的蓬勃生機，正成為支撐酒企健康發展的強勁動力。

世界是你們的，也是我們的，但終將是年輕人的。他們朝氣蓬勃，正在興旺時期，好像早晨八九點鐘的太陽，正在照亮酒業通向未來的康莊大道。