2025年11月4日，星巴克中國(guó)與博裕投資共同宣布，雙方成立合資企業(yè)，博裕持有至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)。這筆基于40億美元企業(yè)價(jià)值的交易，將星巴克中國(guó)推入了“全球品牌+本土資本”共治的新時(shí)代。

事實(shí)上，這已經(jīng)不是外資品牌第一次在中國(guó)尋求本土合伙人。從麥當(dāng)勞變身“金拱門”，到百勝中國(guó)引入春華資本，國(guó)際餐飲巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型已有先例。

但星巴克此次交易的不同之處在于：它既不是全面退出，也不是簡(jiǎn)單引資，而是一次結(jié)構(gòu)性重組——星巴克保留品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)，而博裕則獲得運(yùn)營(yíng)控制權(quán)。

交易迷思：40億與130億的價(jià)值博弈

表面看來，星巴克中國(guó)以40億美元的企業(yè)估值出售了60%的股權(quán)，博裕投資為此支付了24億美元現(xiàn)金。但星巴克全球卻宣稱其中國(guó)業(yè)務(wù)總價(jià)值超過130億美元。這兩個(gè)數(shù)字之間的差距，引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)星巴克是否“賤賣”的疑問。

要理解這一差異，必須解讀這次交易的復(fù)合價(jià)值模型。130億美元的總價(jià)值由三部分構(gòu)成：博裕支付的24億美元現(xiàn)金、星巴克保留的40%股權(quán)價(jià)值(約16億美元)，以及未來十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的品牌授權(quán)費(fèi)用折現(xiàn)價(jià)值。

這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)堪稱精妙。對(duì)星巴克而言，它既獲得了即時(shí)現(xiàn)金注入，又通過保留股權(quán)和未來授權(quán)費(fèi)鎖定了中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期收益。對(duì)博裕來說，24億美元的投入獲得了星巴克中國(guó)8000多家門店的控制權(quán)。

這種“運(yùn)營(yíng)放手、標(biāo)準(zhǔn)抓手”的模式，讓星巴克能夠繼續(xù)掌控品牌的同時(shí)，又將本土化運(yùn)營(yíng)的重任交給了更懂中國(guó)市場(chǎng)的伙伴。

市場(chǎng)變遷：從教育者到追趕者的角色轉(zhuǎn)換

回顧星巴克在中國(guó)26年的發(fā)展歷程，其角色發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。1999年，星巴克首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，通過“第三空間”的概念培育了中國(guó)消費(fèi)者的咖啡習(xí)慣。

那些年，星巴克是中國(guó)咖啡文化的布道者。它不僅在2017年達(dá)到中國(guó)市場(chǎng)42%份額的峰值，更成為都市白領(lǐng)生活方式的象征。

然而，市場(chǎng)格局在近幾年發(fā)生翻天覆地的變化。瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌以數(shù)字化和價(jià)格戰(zhàn)雙輪驅(qū)動(dòng)，迅速搶占市場(chǎng)份額。到2024年，星巴克在中國(guó)的份額已驟降至14%，遠(yuǎn)落后于瑞幸的35%和庫(kù)迪的18%。

更底層的邏輯是，中國(guó)咖啡市場(chǎng)正在經(jīng)歷從“社交彰顯”到“日常剛需”的消費(fèi)轉(zhuǎn)變。62%的消費(fèi)者將“質(zhì)價(jià)比”列為首要選擇標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)星巴克堅(jiān)守的高端定位形成巨大壓力。

曾經(jīng)定義中國(guó)咖啡文化的星巴克，如今不得不重新學(xué)習(xí)這個(gè)已經(jīng)改變的市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)困局：品牌與市場(chǎng)之間的艱難平衡

星巴克在中國(guó)面臨的競(jìng)爭(zhēng)是立體而多元的。瑞幸、庫(kù)迪通過“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”徹底改寫了行業(yè)規(guī)則，同時(shí)加速門店擴(kuò)張——瑞幸門店數(shù)已突破2.6萬家，庫(kù)迪也超過1.3萬家。

與此同時(shí)，蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖等品牌強(qiáng)勢(shì)切入下沉市場(chǎng)，將拿鐵價(jià)格壓至9.9元甚至更低。而Manner、M Stand等精品咖啡品牌則在一線城市形成細(xì)分市場(chǎng)包圍。

茶飲品牌的跨界競(jìng)爭(zhēng)同樣不可小覷。奈雪、喜茶等新茶飲品牌紛紛推出咖啡系列產(chǎn)品，以更低的運(yùn)營(yíng)成本和更靈活的產(chǎn)品迭代瓜分市場(chǎng)。

星巴克的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)揭示了其困境：2025財(cái)年，星巴克中國(guó)營(yíng)收增長(zhǎng)5%至31.05億美元，但同店客單價(jià)卻同比下降7%。這種“以價(jià)換量”的增長(zhǎng)模式，動(dòng)搖了星巴克高端品牌溢價(jià)的根基。

面對(duì)困局，星巴克并沒有坐以待斃。過去幾年，其展開了一系列自救行動(dòng)。2022年9月，星巴克首次提出要加速在中國(guó)擴(kuò)張，將目光投向近3000個(gè)縣域市場(chǎng)。

面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，星巴克雖公開表示“保持高度克制”，但實(shí)際行動(dòng)卻顯示出靈活性：通過發(fā)放7折券、買一贈(zèng)一活動(dòng)變相降價(jià)，甚至直接對(duì)非咖啡系列產(chǎn)品推出“夏日心動(dòng)價(jià)”，單杯均價(jià)下調(diào)5元。

與此同時(shí)，星巴克的產(chǎn)品創(chuàng)新也在加速。2024財(cái)年，星巴克中國(guó)推出78款創(chuàng)新飲品，創(chuàng)下歷史新高，與瑞幸的差距縮小至41款。同時(shí)，星巴克還與小紅書合作，將1800多家門店改造為寵物、手工、騎行等“興趣社交空間”。

這些努力取得了一定成效：2025財(cái)年第四季度，星巴克中國(guó)營(yíng)收同比增長(zhǎng)6%，同店交易量增長(zhǎng)9%。但這一切還不足以讓星巴克重回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

未來藍(lán)圖：2萬家門店的挑戰(zhàn)與路徑

星巴克與博裕為合資公司設(shè)定了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：將星巴克在中國(guó)的門店規(guī)模從目前的約8000家逐步拓展至20000家。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)意味著門店數(shù)量需要增長(zhǎng)1.5倍，這絕非易事。

下沉市場(chǎng)成為關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)。目前，星巴克已進(jìn)入1091個(gè)縣級(jí)城市，約占中國(guó)縣級(jí)行政區(qū)總數(shù)的35%。但要實(shí)現(xiàn)2萬家門店的目標(biāo)，星巴克需要進(jìn)一步滲透到更廣闊的三四線市場(chǎng)。

這一擴(kuò)張面臨現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。星巴克在下沉市場(chǎng)的門店日均出杯量不足200杯，僅為一線城市的60%，客單價(jià)也低26%。更嚴(yán)峻的是，下沉市場(chǎng)消費(fèi)者更注重“性價(jià)比”與“便捷性”，對(duì)“第三空間”的體驗(yàn)需求較低。所以，星巴克最大的挑戰(zhàn)在于如何平衡品牌價(jià)值與規(guī)模擴(kuò)張。

過度下沉和降價(jià)可能稀釋星巴克花了26年建立的品牌資產(chǎn)。調(diào)研顯示，35%的鉆石會(huì)員認(rèn)為“特價(jià)咖啡降低了品牌檔次”，其中8%已因此減少消費(fèi)頻次。如果處理不當(dāng)，星巴克可能面臨“高端用戶流失、大眾用戶不買賬”的尷尬局面。

文化融合是另一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。博裕的快擴(kuò)張邏輯與星巴克的穩(wěn)健文化存在天然沖突。博裕在蜜雪冰城的投資中，追求“門店數(shù)量第一、擴(kuò)張速度第一”，而星巴克過去26年始終堅(jiān)持“品質(zhì)優(yōu)先、體驗(yàn)為王”。

為化解這些風(fēng)險(xiǎn)，雙方設(shè)計(jì)了精巧的治理結(jié)構(gòu)。星巴克雖讓渡60%股權(quán)，但保留品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的絕對(duì)所有權(quán)，并在關(guān)鍵事項(xiàng)上擁有一票否決權(quán)。

行業(yè)借鑒：外資品牌的“中國(guó)合伙人”模式

星巴克的這次交易，是外資餐飲品牌在華發(fā)展的一個(gè)縮影。從麥當(dāng)勞、肯德基到賽百味，眾多國(guó)際餐飲品牌都在中國(guó)選擇了類似的“中國(guó)合伙人”模式。

2017年，麥當(dāng)勞將其中國(guó)業(yè)務(wù)出售給中信集團(tuán)和凱雷投資，更名為“金拱門”。結(jié)果令人鼓舞：門店數(shù)量從2017年的2500家激增至目前的近8000家。

肯德基母公司百勝中國(guó)在引入春華資本后，門店數(shù)量更是突破了12000家。

這些案例共同印證了一個(gè)趨勢(shì)：曾經(jīng)憑借品牌光環(huán)就能所向披靡的日子一去不復(fù)返，深度本土化已成為跨國(guó)企業(yè)在華發(fā)展的必然選擇。

這種本土化不再局限于產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷，更深入到了股權(quán)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理和決策機(jī)制等核心環(huán)節(jié)。

星巴克中國(guó)的這次轉(zhuǎn)型，是一場(chǎng)關(guān)于品牌與市場(chǎng)、全球與本土的宏大實(shí)驗(yàn)。它的成敗不僅關(guān)乎一家公司的命運(yùn)，更將成為跨國(guó)品牌在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)化的重要參照。

正如星巴克董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官倪睿安所言：“博裕在本地市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)與專長(zhǎng)，將有力加速星巴克在中國(guó)市場(chǎng)、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”

而博裕投資合伙人黃宇錚的回應(yīng)同樣意味深長(zhǎng)：“我們既認(rèn)同這一品牌的持久生命力，也看到了為中國(guó)顧客帶來更創(chuàng)新、更本土化體驗(yàn)的巨大機(jī)遇。”

這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，將決定星巴克能否在中國(guó)市場(chǎng)續(xù)寫它的商業(yè)傳奇。