以互聯網、移動互聯網主導的信息革命已經深入改變傳統行業，這一點已經成為實業界與學術理論界的共識。而很多酒業變革的理想圖景正是基于傳統產業與新信息產業的交互融合，與此同時，傳統酒業面臨的現實困境、轉型中的阻力也成為理論界重視的焦點。

變革理想圖景

無論是專注于理論研究的學術界精英、還是在咨詢智庫方面沉淀多年的業界精英，對于互聯網條件下的傳統產業變革都有著深入的認知。粉絲經濟、消費者體驗、互聯網時代帶來的消費民主化趨勢、打破界別邊際的新產業觀、企業觀、行業觀，打造超級品牌等新思維、新概念都在這次酒業峰會上得以展現和碰撞。

粉絲經濟與消費者體驗是被首先提及，并被重點討論的。

互聯網時代的粉絲經濟被業界所重視，同時，業界也認為酒業勢必要通過粉絲經濟有所作為。

但是，在亨通堂文化機構創始人、德豐基金合伙人陸新之看來，酒的歷史源遠流長，但無論是1000年前，2000年前，還是現如今，酒類天生就是一個粉絲經濟的產品。歷史上不管是文學家，政治家，對于酒都有一種強烈的認同感，更多的是一種精神上的認同，這個東西就可以說是粉絲經濟，而這也是互聯網時代最稀缺的東西。

粉絲往往不僅是企業產品的追隨者，也是企業產品的推廣者。互聯網、社區論壇、微博、微信，這些信息平臺在迅速把我們聯結在一起的同時，也讓粉絲經濟得到強化。消費者會通過這些途徑，將自身對于產品的真實體驗與感受散播出去，在接受產品的同時成為傳播者，并影響更多的人成為粉絲。可以說，通過互聯網，粉絲經濟比以往更為強化。

要通過互聯網達成傳播、形成粉絲圈層，產品的體驗感就成為前提。實際上，好的產品或優秀的產品，要提供用戶最需要的感受，能帶給消費者身體上的愉悅和心理上的愉悅，而這也是消費者體驗感的核心所在。

上海交通大學海外教育學院產業創意研究所常務副所長戴明朝更看重于互聯網帶來的經濟格局的全面改變。首先是帶來了消費民主時代，其次它帶來了新的產業觀、企業觀和行業觀。

戴明朝認為，互聯網金融時代的到來，也催生了金融民主時代、商業民主時代的來臨：在這種格局下，每一個普通老百姓都可以是一個創業的主體，都可以是一個消費的主體，也可以是一個風險承擔的主體。

在這種形勢之下，互聯網改變了原有的經濟邊界，導致產業邊際、企業邊際與行業邊際重新劃分融合。

“傳統的觀念下，把產業分成第一、第二、第三產業，這樣的產業觀是屬于上一個產業時代的度量衡，新的時代已經不能用這樣的產業觀來衡量。”戴明朝表示，以酒業為例，它的產業鏈條包括農業種植、工業生產、商業銷售，但工業時代其他部分沒有享受到酒業品牌溢價帶來的資本增值，這是一個切斷產業鏈條的做法。而在互聯網時代，它更會產生強大的帶動力，對其他行業產生輻射性。所以未來的產業將會模糊產業邊界，對產業鏈的全部產生帶動力。

互聯網時代對于傳統地域、國家觀念的弱化與彌合，也帶來新的企業觀。過去單純以體量、規模、增長率為追求的企業觀，將會被追求更為長久、穩定的發展觀念所取代。

在新的產業觀、企業觀的影響之下，也產生了新的行業觀。過去單純視同業為競爭對手的想法已經落伍，而為行業貢獻更大的產業空間和未來，會成為新的行業觀的主軸。

那么，新的互聯網時代，企業應該如何自處?戴明朝認為：“我們把思維變革的腳步落實到五個感上，安全感，參與感，創造感，成就感，幸福感。未來酒業轉型的方向，就是如何滿足消費者這五感。”

上海觀峰企業管理咨詢有限公司董事長楊永華則全面梳理了目前酒業的問題與機遇，在他看來，調整期并非沒有機會，關鍵在于企業以什么樣的思維模式為導向。

他認為，現在很多企業首先是以問題為導向，而非是以機會視角為導向。現在的所謂調整期，很多企業都著眼于本身存在問題的解決與改進，卻忽略了應該以機會為導向來尋求發展。那么，之前的酒業所謂黃金時代是不是不存在問題?很顯然，在之前高速發展期間，行業和企業同樣都存在問題，但是正因為在那個環境之下，大家都著眼于機會，所以才獲得了快速發展。

其次，大家都在談現在進入了所謂困難期，實際上這只是一個低增長期，任何增長都會有極限的，之前的所謂黃金十年，已經達到了增長的極限，所有現在的低增長只是代表酒業進入了一個新的階段，我們目前是處于行業的重構期。

楊永華寄語酒類企業，不要寄希望于所謂見底反彈，即便現在酒業已經見底，也未必會有如之前一樣的高速反彈。企業現在應該把這個階段看作是一個所謂的長效增長階段，不一定高速，但是追求長期發展效應。

變革的重點應該是關注消費者的需求，以消費者的需求為導向;過去很多酒廠都陷入了做偽文化的怪圈子。要思考一下全國共有一萬多家酒類企業，消費者為什么要買你的產品?因為酒類不是生活必須品，是一種嗜好品，所以應該抓住消費者的需求，培養消費者的偏好，這比企業把精力放在渠道上更為重要。因為未來酒業的增長總量會變小、變慢，但是處于一種此消彼長的狀況，也就是說企業之間的競爭狀況決定了自身的增長或者下降，企業應根據自身的狀況，從現實出發找到自身的位置。

還有一個是安全邊界的問題。就如同一個國家的領土邊界線一樣，企業應該思考什么是自己的安全邊界?比如區域型企業應該考慮自己賣多少酒能存活下來?低于這個量就等于安全邊界失守!而名酒企業應該考慮占多少份額才能維持自身的地位?譬如茅臺最新一系列控量保價措施，都認為茅臺目前800～900元的單價已經達到了安全邊界，試問，如果茅臺只賣到200多元的單價，那還是茅臺嗎?

最后，應該關注挑戰者、補位者、引領者這幾個關系定位，在酒業的調整期內，挑戰者是最有機會實現彎道超車的。

酒業變革的現實環境

互聯網深刻改變了酒業的發展格局與模式、并給其以新的理想圖景。但是另一方面，作為傳統產業的酒業，正掙扎于現實與理想之間，還遠未完成過渡階段。這也成為諸多理論界、咨詢界人士清晰認知到的地方。

對于過往黃金十年的懷念、對于試圖復興酒業的努力，都被學術界的先行者看作是逆勢而為的舉動。

“我特別反對那種復興酒行業的說法。”戴明朝直言他在跟大多數企業家唱反調，因為在他看來，酒業固然需要創造輝煌，但并不是回到過去的那種模式與狀態，而是重新創造一種與以往完全不同的輝煌。

“我覺得原來的那種非常過于泡沫化的酒業消費，是不理性的，也是不應該的，甚至于可以說是犯罪!我們后面要做的事，是我們要去補課、反省，我覺得我們整個社會需要重新來思考。”戴明朝說，會不會存在著這樣的現象，過去酒業80%的資源被20%的人過度消費了呢?

在戴明朝看來，過去的所謂黃金十年，無疑存在著資源的過度集中與過度消費，只能稱之為權貴的輝煌時代，而新的互聯網時代催生了商業民主，更加平民化的消費時代已經來臨，而現在和未來應該屬于平民消費的輝煌時代。

而專注于超級品牌、連鎖品牌理論研究與現實實踐的營銷專家鐵丁，則指出了目前在酒業變革與轉型過程中所存在的幾個方面的不足，正是這些不足導致了酒業企業變革的困難。

鐵丁認為，首先是很多企業有經營模式而沒有盈利模式，譬如過去的盤中盤模式可以稱之為清晰的經營模式。但是盈利模式、和消費者溝通的模式是什么，則往往不太清晰。

第二個，是有優勢產品，但沒有超級單品。

“其實，對于茅臺，五糧液而言，只要它的核心產品賣得很好，他永遠不會出問題。”鐵丁說，但是對于諸多中小品牌而言，往往缺乏超級單品，靠著群狼戰術來致勝，而這種發展樣式顯然在新的環境之下行不通。

在鐵丁看來，新的環境之下，酒業要為80%的消費者服務，應該提供一種能夠為大眾所喜愛的產品，利用快速的能量輸入保持競爭力。

楊永華則認為，酒業在變革之中，很容易進入到一些調整誤區，導致企業陷入其中難以自拔而錯失機遇。

首先是很多企業過度以產品為導向。目前酒業已經出現一窩蜂打低價新品的現象，根據觀峰咨詢對于國內10家設計企業、20家包裝企業的監測，2012～2014年短短兩年半時間內，已經出現了諸多低價位酒業新品。比如2013年春季糖酒交易會期間出現的新品數量，比之2012年同期增長了4倍!

在這樣的情況下，單純以產品為導向而非以消費者為導向，諸多企業追逐名酒的概念而非其內核，為下一步的發展埋下了隱患。

二是過度收縮戰線，很多企業為了保利潤而收縮戰線，可是在這個特殊的時刻，守住市場就是守住底線。要么虧錢保市場、要么賺錢虧市場，在這個狀態之下，就需要企業擁有長遠眼光，平衡市場與利潤間的關系、作出正確決策。

“在37個行業之中，還是酒業的毛利潤最高!”楊永華表示，這說明酒業的整體環境并非最糟，需要改變單純以利潤為導向、以渠道為導向的狀況。

在酒業變革之中，最根本的是以消費者為本，以消費者需求為導向，但是還是會有企業忽略這一點!實際上，如今的消費已經從過去的生存型消費向享受型消費轉變，企業如果不以消費者需求為導向，那么憑什么找到讓消費者購買產品的理由?

綜合來看，現在的酒業變革是綜合化的變革，企業應該逐步實現重構，并建立起自身的綜合競爭力;其次是保養好品牌發動機，它是新的增長引擎!最后應該關注的是營銷變革，重構終端，掌控距離消費者最近的終端的主動權。