茅臺(tái)、五糧液3任掌門人不同市場(chǎng)環(huán)境下的較量

就像提及麥當(dāng)勞就會(huì)想到肯德基，提到可口可樂(lè)就是想到百事一樣，提到茅臺(tái)往往就要提及五糧液。這兩家企業(yè)白酒行業(yè)的雙子星，經(jīng)常會(huì)外界一起擺放到聚光燈下，兩相比較。

近日，貴州茅臺(tái)的股東、投資者大會(huì)吸引了各方的目光，新帥李保芳對(duì)該企業(yè)和整個(gè)行業(yè)“好日子剛剛開始”的底氣更是引發(fā)行業(yè)關(guān)注;而此前上任剛剛一年的五糧液集團(tuán)新帥李曙光也是表示出對(duì)行業(yè)向好發(fā)展的展望，提出實(shí)現(xiàn)千億規(guī)模的目標(biāo)。

不過(guò)，藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者梳理發(fā)現(xiàn)，有意思的是，兩家企業(yè)的幾代掌門人幾乎呈現(xiàn)出同時(shí)期PK的局面。業(yè)內(nèi)人士向藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者表示，作為行業(yè)的兩個(gè)龍頭企業(yè)，同時(shí)是醬香和濃香兩種香型的代表性企業(yè)。在同樣的商業(yè)環(huán)境中，呈現(xiàn)出截然不同的狀態(tài)，也展現(xiàn)出了各自的舵手對(duì)于公司發(fā)展的不同思考和探索。

王國(guó)春 VS 季克良：領(lǐng)跑者之爭(zhēng)

王國(guó)春、季克良、徐可強(qiáng)并稱為中國(guó)白酒界的“三個(gè)火槍手”。

1985年王國(guó)春出任五糧液廠長(zhǎng)，用22年的時(shí)間，一步步將五糧液從一個(gè)地方中等規(guī)模企業(yè)發(fā)展成為中國(guó)的“白酒大王”。藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者查詢數(shù)據(jù)獲悉，在王國(guó)春剛剛掌舵五糧液時(shí)，五糧液資產(chǎn)約為3000萬(wàn)元，賬面流動(dòng)資金也僅有8萬(wàn)元。到1998年，五糧液成功登陸資本市場(chǎng)，2005年前后，該公司體量已經(jīng)達(dá)到茅臺(tái)的2倍以上。

業(yè)內(nèi)人士告訴記者，提到王國(guó)春，便不得不提及他掌舵期間的兩個(gè)重要關(guān)鍵詞，“產(chǎn)品提價(jià)”和“經(jīng)銷商買斷”經(jīng)銷模式。通過(guò)把握兩個(gè)節(jié)點(diǎn)性時(shí)間的提價(jià)，使五糧液一躍成為國(guó)內(nèi)白酒的高端品牌代表，超越了當(dāng)時(shí)的瀘州老窖和汾酒，為其后的品牌擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。

此后王春國(guó)大力推行貼牌模式，通過(guò)經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品的方式迅速擴(kuò)大產(chǎn)品序列，廣泛布局中低端產(chǎn)品，形成龐大的品牌矩陣。據(jù)媒體報(bào)道，2000年至2003年，五糧液對(duì)外授權(quán)品牌多達(dá)上千個(gè)。這種模式在行業(yè)深冰期阻礙了五糧液的發(fā)展，但在當(dāng)時(shí)，卻極為有效地刺激了五糧液的高速增長(zhǎng)，使其坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)白酒企業(yè)的頭把交椅，成為當(dāng)之無(wú)愧的“白酒大王”。

而居于茅臺(tái)“三駕馬車”之首的季克良，同樣是企業(yè)的靈魂人物，同時(shí)，他也是中國(guó)第一代釀酒大師。

1998年前后，受到經(jīng)濟(jì)和行業(yè)環(huán)境影響，茅臺(tái)酒一度乏人問(wèn)津，季克良在任期間，茅臺(tái)組建了第一支營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，自此征戰(zhàn)大江南北，其繼任者袁仁國(guó)，也是這支營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的骨干。季克良一手推動(dòng)了茅臺(tái)走股份制道路，并在2001年將其成功推向了資本市場(chǎng)。有數(shù)據(jù)顯示，2001年五糧液的營(yíng)業(yè)收入為47.42億元，甫上市的茅臺(tái)年報(bào)營(yíng)業(yè)收入僅為16.18億元。這也意味著，彼時(shí)五糧液的營(yíng)收是茅臺(tái)的近三倍。

在業(yè)內(nèi)看來(lái)，季克良對(duì)于茅臺(tái)最大的貢獻(xiàn)，是從技術(shù)層面補(bǔ)足了茅臺(tái)的釀造工藝，用科學(xué)理論解讀了茅臺(tái)。他親自制定了制曲操作規(guī)程、小型勾兌操作規(guī)程、包裝操作規(guī)程，以及建立相應(yīng)的檢驗(yàn)制度，極大的提高了對(duì)茅臺(tái)酒質(zhì)量的把控和規(guī)范化生產(chǎn)，填補(bǔ)了醬香酒國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的空白。此外，他深入挖掘了茅臺(tái)的傳統(tǒng)文化和紅色基因，將其進(jìn)行了品牌化的打造，一舉奠定了茅臺(tái)“國(guó)酒”的地位。

白酒行業(yè)分析師蔡學(xué)飛告訴藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者，季克良和王國(guó)春做為茅臺(tái)和五糧液的第一代掌門人，他們開創(chuàng)性地進(jìn)行多元化嘗試，如通過(guò)包裝的差異化、貼牌、漲價(jià)等方式做出了白酒行業(yè)產(chǎn)品和營(yíng)銷模式的突破，是中國(guó)酒水市場(chǎng)化的第一批實(shí)踐者，也是中國(guó)酒水營(yíng)銷的開拓者。

唐橋 VS 袁仁國(guó)：“守業(yè)”中的突圍賽

2011年，原四川省宜賓市副市長(zhǎng)出身的唐橋擔(dān)任五糧液集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)。與王國(guó)春相比，唐橋的任期顯得較為短暫，2017年3月22日，他便卸任五糧液集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。雖然任期并不久，他卻是五糧液歷史上最具壓力的一代掌權(quán)者。

藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者查詢數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2007年，五糧液的營(yíng)收為73.29億元，茅臺(tái)緊隨其后為72.37億元。2008年至2012年間，五糧液雖然在營(yíng)收上強(qiáng)過(guò)茅臺(tái)，但是凈利潤(rùn)卻逐漸被茅臺(tái)反超。直至2013年，茅臺(tái)終于實(shí)現(xiàn)彎道超車，營(yíng)收和凈利潤(rùn)全面趕超了五糧液。

五糧液從“酒王”地位滑落，茅臺(tái)后來(lái)者居上。受其影響，五糧液核心產(chǎn)品普五開始了長(zhǎng)期緊跟茅臺(tái)拳頭產(chǎn)品“飛天茅臺(tái)”的價(jià)格策略。

2012年，白酒行業(yè)進(jìn)入深冰期，酒企全面承壓，五糧液此前賴以發(fā)展的貼牌模式弊端顯現(xiàn)，大量的低端品牌稀釋了公司整體品牌價(jià)值，五糧液核心產(chǎn)品普五出現(xiàn)價(jià)格倒掛(渠道價(jià)格低于出廠價(jià))，渠道價(jià)格甚至一度滑落到每瓶500多元，全國(guó)多家專賣店關(guān)停，經(jīng)銷渠道怨聲載道，公司營(yíng)收凈利潤(rùn)下挫，甚至面臨被排位第三的洋河趕超的危險(xiǎn)。對(duì)他來(lái)講，執(zhí)掌五糧液集團(tuán)帥印，要思考的更多的是如何帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。