“衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一點(diǎn)點(diǎn)脫線……”霍華德在《一路向前》一書中，回憶起星巴克在一步步背離顧客價(jià)值后的危險(xiǎn)一幕時(shí)，依然心有余悸。他后來反復(fù)說的一句話是：沒有什么成功是理所當(dāng)然的。——所謂的顧客忠誠，在今天看來已經(jīng)異常脆弱。如果你沒有能力和消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動，并在一種柔性的網(wǎng)絡(luò)中，創(chuàng)造出共同體驗(yàn)的機(jī)會與條件，以便讓消費(fèi)者及時(shí)表達(dá)出自己的需求，你的競爭對手會隨時(shí)冒出來帶走他們——不會有絲毫的愧疚之感。

企業(yè)不能獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值

今天的消費(fèi)者可以從世界各地獲取有關(guān)企業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、績效、價(jià)格和消費(fèi)者行動與反應(yīng)的信息。在10年前，人們可能還不清楚汽車的基本知識，10年后，在網(wǎng)上有七百多種汽車車型的清單，任何地方的人都可以夢想擁有其中一款。通過獲取前所未有的大量的信息，有學(xué)識的消費(fèi)者可以作出更精明的決策，通過網(wǎng)絡(luò)連接在一起的消費(fèi)者，現(xiàn)在正在共同挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)，從金融業(yè)到制造業(yè)，從娛樂業(yè)到教育產(chǎn)業(yè)，無一幸免。

消費(fèi)者變換角色的實(shí)際效果是什么呢?就是企業(yè)不能夠再獨(dú)立自主的采取行動、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、開發(fā)生產(chǎn)流程、精心制作市場營銷信息和控制沒有消費(fèi)者干預(yù)的渠道。消費(fèi)者正努力爭取在經(jīng)營體系中的每一部分發(fā)揮影響力。

的確需要承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：消費(fèi)者已經(jīng)開始更全面的影響企業(yè)的各個(gè)決策。在消費(fèi)者不斷參與的過程，使得傳統(tǒng)經(jīng)營的假設(shè)受到了極大的沖擊：第一，任何既定企業(yè)或者產(chǎn)品都可以單方面創(chuàng)造價(jià)值;第二，價(jià)值全部存在于企業(yè)或者產(chǎn)品與服務(wù)之中。換句話說，傳統(tǒng)經(jīng)營的假設(shè)是企業(yè)可以獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，但是全新的消費(fèi)者形態(tài)使得這個(gè)假設(shè)不再成立，企業(yè)已經(jīng)無法獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。

在常規(guī)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，企業(yè)與消費(fèi)者具有不同的生產(chǎn)與消費(fèi)角色，產(chǎn)品與服務(wù)中包含著價(jià)值，在市場上進(jìn)行交換，是產(chǎn)品與服務(wù)從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，價(jià)值創(chuàng)造是發(fā)生在市場之外的。但是伴隨著消費(fèi)者角色的轉(zhuǎn)換，企業(yè)和消費(fèi)者不再具有明顯的區(qū)分和差異，消費(fèi)者已經(jīng)越來越多的參與到價(jià)值的界定和價(jià)值創(chuàng)造過程之中，所以，價(jià)值創(chuàng)造不再發(fā)生在市場之外，而是發(fā)生在市場之中，我們可以說是企業(yè)與消費(fèi)者共同在創(chuàng)造價(jià)值。“核心競爭力”理論創(chuàng)始人之一的普拉哈拉德曾經(jīng)這樣描述企業(yè)與消費(fèi)者互動模式，這個(gè)模式立足于提高消費(fèi)者與公司關(guān)系的復(fù)雜性，提高價(jià)值的獨(dú)特性。從公司與消費(fèi)者一對一的共同創(chuàng)造體驗(yàn)開始，進(jìn)入公司與消費(fèi)者社區(qū)一對多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的變化和差異性，再到多家公司與多個(gè)社區(qū)多對多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的個(gè)性化，普拉哈拉德把這個(gè)模式稱之為共同創(chuàng)造體驗(yàn)的連續(xù)光譜。他說：“在當(dāng)今的新興現(xiàn)實(shí)中，消費(fèi)者與企業(yè)之間的上述互動模式，將會最終塑造價(jià)值創(chuàng)造的過程，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的價(jià)值創(chuàng)造與經(jīng)營方式。同時(shí)，它們也為企業(yè)與消費(fèi)者創(chuàng)造了大量的新機(jī)遇。”這就意味著，需要放棄企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的傳統(tǒng)的認(rèn)知思維方式，必須放棄基于企業(yè)的顧客分類方法，也必須放棄站在企業(yè)層面理解的顧客的習(xí)慣。在共同創(chuàng)造的世界里其，應(yīng)該把每一個(gè)與企業(yè)互動的個(gè)體視為消費(fèi)者，以往人們是從自己的企業(yè)出發(fā)看待問題，沒有從單個(gè)消費(fèi)者作為出發(fā)點(diǎn)看待問題，這是工業(yè)時(shí)代的基礎(chǔ)。然而，今天的競爭卻依賴于完全不同的、新的價(jià)值創(chuàng)造方法——基于以個(gè)體為中心，由消費(fèi)者與企業(yè)互動共同創(chuàng)造價(jià)值。我稱之為“顧客價(jià)值時(shí)代開始”。

很顯然，把來源于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的供應(yīng)與消費(fèi)者的需求高效的匹配起來，才是最具有價(jià)值的事情，也就是說，顧客價(jià)值的體系是企業(yè)價(jià)值體系的參照，企業(yè)需要一個(gè)全新的經(jīng)營假設(shè)：價(jià)值創(chuàng)造的過程是以顧客及其創(chuàng)造體驗(yàn)為中心。

新的經(jīng)營假設(shè)為經(jīng)營管理帶來全新的啟示和要求，消費(fèi)者與企業(yè)之間的互動成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的場所， 2011年風(fēng)靡中國電視市場的“非常勿擾”，2010-2011年持續(xù)不斷的“蘋果魅力”等等這些企業(yè)的成功都是在這樣一個(gè)全新的經(jīng)營假設(shè)中獲得。

對于企業(yè)而言，這樣的假設(shè)需要全新的經(jīng)營能力，管理者必須有能力與消費(fèi)者互動，企業(yè)必須具有柔性能力和柔性的網(wǎng)絡(luò)，以便形成多種共同體驗(yàn)的機(jī)會和條件，以便讓消費(fèi)者能夠表達(dá)自己的需求，使得企業(yè)與消費(fèi)者最后能夠融合在一起。

在這個(gè)全新的價(jià)值創(chuàng)造體系中，最為關(guān)鍵的是企業(yè)需要明白：新的經(jīng)營模式既不是經(jīng)營活動向顧客轉(zhuǎn)移，要求顧客來進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營;也不是面向顧客實(shí)施的資源外取活動，更不是產(chǎn)品與服務(wù)的定制化。這樣的經(jīng)營假設(shè)，不是企業(yè)與顧客之間的責(zé)任分配，更加不能夠理解為是分工，因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)營假設(shè)不是圍繞企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)而發(fā)生的顧客事件，它是圍繞顧客為中心的企業(yè)實(shí)踐。

集中能量專注顧客價(jià)值

任何企業(yè)都需要謹(jǐn)慎對待顧客，并保持公司的運(yùn)作模式與顧客需求想匹配。一些公司不斷的擴(kuò)大企業(yè)自身的能力，一味的追求更多，更大，都會浪費(fèi)公司的資源。如果公司不能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱念櫩停�這個(gè)公司不會具有真正的競爭優(yōu)勢。

因此，對于企業(yè)管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉(zhuǎn)移到顧客的身邊，經(jīng)理人需要關(guān)注的不是企業(yè)內(nèi)部人員如何工作，而是需要關(guān)心顧客在做什么?換句話說，經(jīng)理人需要把自己的“工作焦點(diǎn)”與“顧客”重疊起來。強(qiáng)調(diào)“關(guān)注顧客”不是什么新的觀點(diǎn)，全面質(zhì)量管理(TQM)及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產(chǎn)生，美國的馬爾科姆•鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)更是此概念的延伸。這一切早在《市場領(lǐng)導(dǎo)者法則》一書中就明確的表述出來，該書的寫作前提是：“無任一公司能同時(shí)應(yīng)付各種人”，并鼓勵(lì)經(jīng)理人要“選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場”。無論經(jīng)歷什么樣的市場環(huán)境變化，所有成為市場領(lǐng)先的企業(yè)所表現(xiàn)出來的共性是：經(jīng)理人能夠聚焦于顧客。

市場營銷觀念提醒人們必須注意一個(gè)事實(shí)：要跟上環(huán)境的變化，就必須研究消費(fèi)者的欲求和價(jià)值觀并做出響應(yīng)，必須針對同行提供的選擇快速做出調(diào)整。這個(gè)事實(shí)還特別提醒人們注意另一個(gè)事實(shí)：競爭經(jīng)常來自行業(yè)外部。這一切的提醒的背后，是在闡述這樣一個(gè)概念，那就是：沒有比顧客更重要的。當(dāng)經(jīng)理人對顧客投入關(guān)注，并能夠取得豐富資料的時(shí)候，整個(gè)組織便轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的組織，顧客不再只是業(yè)務(wù)、營銷以及現(xiàn)場人員的責(zé)任，顧客成為全公司所有員工的事業(yè)，從生產(chǎn)作業(yè)、研究開發(fā)、到財(cái)務(wù)人員等等都清楚：公司的成功來自于顧客的認(rèn)同，而他們也必須為此負(fù)責(zé)。

經(jīng)理人需要知道，如果要建立屬于自己的時(shí)代，就必須集中企業(yè)的能量專注于目標(biāo)顧客。能量不能夠集中，或者市場范圍過大，都會導(dǎo)致面臨困境。這是經(jīng)理人所必須擁有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經(jīng)理人就可以帶領(lǐng)企業(yè)在市場中取得競爭優(yōu)勢，新的企業(yè)為什么能夠替代強(qiáng)大的老企業(yè)，就是因?yàn)樾碌钠髽I(yè)能夠?qū)Ｐ囊恢碌募�中力量尋找突破口，而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，反而因?yàn)閾碛刑�多的信息和機(jī)會，經(jīng)不住誘惑以及資源雄厚的條件，設(shè)定了太多的目標(biāo)，結(jié)果失敗。其實(shí)，回顧今天在市場中領(lǐng)先的企業(yè)，都?xì)w功于它們的專注和一心一意。做到這一點(diǎn)，就要求經(jīng)理人具有清晰的目標(biāo)及方向。經(jīng)理人需要敏銳的市場感覺，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方位。經(jīng)理人需要做的就是使得公司的流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵(lì)政策等等都以顧客導(dǎo)向?yàn)榛�本前提，調(diào)動公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。

打破企業(yè)與顧客之間的邊界

世界知名品牌如：蘋果、谷歌、微軟、豐田、IBM、諾基亞、可口可樂、維珍航空，它們有什么共同點(diǎn)呢?其共同的特點(diǎn)就是每一個(gè)品牌都是人們生活中的一部分，無論你在什么地方，無論你使用什么樣的語言，無論你習(xí)慣于什么樣的文化習(xí)慣，這些品牌都不會讓使用者有任何的障礙，換句話說，這些企業(yè)已經(jīng)和顧客之間無邊界融合。

企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，和顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程等等，這些企業(yè)也和上述企業(yè)一樣，因?yàn)閷ふ业筋櫩蜕�活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。

在傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間有如獵手和獵物的關(guān)系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷的推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷的尋找顧客，循環(huán)成為一個(gè)惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對立的立場上，企業(yè)無法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。

當(dāng)顧客可以全程參與價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)的時(shí)候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系，通過和顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點(diǎn)和需求，來指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科創(chuàng)新性的、網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)系統(tǒng)使其能夠做出獨(dú)特的實(shí)時(shí)反應(yīng)，然而這一系統(tǒng)的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司的供應(yīng)鏈包括一些按照要求直接為客戶提供產(chǎn)品的契約制造商，同樣這些制造商也倚賴于一些大的零件制造商和芯片制造商，而他們有倚賴于更大的全球供應(yīng)商基礎(chǔ)。

思科公司按照大于其銷售能力的需求計(jì)劃，來確保其稀缺零件的大量供應(yīng)。然而，它并沒有意識到：許多顧客正從其競爭對手那里加倍訂購產(chǎn)品，并計(jì)劃從較早供貨的供應(yīng)商那里采購產(chǎn)品。同樣稀缺的零件供應(yīng)就會在契約制造商那里出現(xiàn)瓶頸。思科意識到這個(gè)問題之后，開始了一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，這一計(jì)劃目的是為了通過一個(gè)新系統(tǒng)，來排除對稀缺零件的競爭。這個(gè)新系統(tǒng)就是伙伴界面過程，它可以為多個(gè)訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時(shí)更新思科的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)鏈，借此思科獲得了自己資源的價(jià)值。

的確，作為經(jīng)營的第一個(gè)基本元素，顧客價(jià)值決定經(jīng)營的價(jià)值，這就需要經(jīng)營者站在顧客的立場，運(yùn)用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業(yè)與顧客之間的邊界，與顧客互動，一起創(chuàng)造價(jià)值。