過去我們講“渠道為王”時(shí)代，絕大多數(shù)是對(duì)終端資源性的投入，靠省級(jí)經(jīng)銷平臺(tái)、區(qū)域平臺(tái)經(jīng)銷來進(jìn)行運(yùn)營，那個(gè)時(shí)代主要是通過資源的投入進(jìn)行終端的管理，即管理型終端。

如今，以茅臺(tái)、五糧液、郎酒、水井坊、中糧長城等為首的高端白酒、葡萄酒品牌，再次聚焦渠道競爭，打造核心競爭力，與之前的“渠道為王”時(shí)代相比，有了更高一步的精進(jìn)。

茅 臺(tái)：數(shù)據(jù)+文化，茅臺(tái)云商構(gòu)建，打通全國2800家經(jīng)銷商庫存，消費(fèi)者下單，就近經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送，線上+線下一體化，提出智慧終端+文化終端，倡導(dǎo)文化建設(shè)與文化體驗(yàn)的新型終端;

五糧液：“五糧e店”6店同開，跨界電商京東、蘇寧、1919等第三方互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái);

國 窖：1573區(qū)域 “半直控”模式，運(yùn)營效果顯著;

洋 河：夢(mèng)之藍(lán)推煙酒店“明星終端”工程，“SFA”管理系統(tǒng)介入，打造數(shù)據(jù)化終端;

郎 酒：青花郎全國范圍內(nèi)建設(shè)專賣店，2018年計(jì)劃建設(shè)450家;

水井坊：數(shù)據(jù)+銷售，隨時(shí)掌握單店銷售數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)化下沉帶來精細(xì)化的終端下沉;

長 城：把“占終端”提升到戰(zhàn)略角度，也是長城未來營銷動(dòng)作和渠道下沉工作的重心。

可見，這一輪的競爭主要是向服務(wù)型、智能型終端進(jìn)行轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)終端聚焦化、名酒集中化、名酒下沉化，而核心下沉點(diǎn)就是在終端。那么，在各個(gè)名酒搶占終端、精進(jìn)核心終端的情況下，哪些終端的爭奪是有意義的，有哪些終端是酒企必爭之地?如何迎合終端的變化，是非常關(guān)鍵的，北京卓鵬戰(zhàn)略通過在在行業(yè)內(nèi)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和落地，總結(jié)出六大趨勢(shì)，供大家參考和探討。

趨勢(shì)一：“精終端”爭奪白熱化

這一輪的終端搶占、爭奪，主要是集中在高端名酒對(duì)核心終端的掌控，主要的競爭點(diǎn)是在具有售賣能力的核心終端，而且是核心中的核心，終端類型以聚焦煙酒店終端為主，例一個(gè)省會(huì)級(jí)城市，能賣100元以上核心終端500-800家，千元左右的80-150家，地級(jí)市能賣百元產(chǎn)品30-50家，高檔名酒名酒10-20家;縣級(jí)城市能賣百元產(chǎn)品的20-30，高檔名酒10-20家。

那么，在核心終端數(shù)量有限的情況下，一線名酒將和區(qū)域性白酒企業(yè)產(chǎn)生面對(duì)面的碰撞，進(jìn)而一線名酒和區(qū)域性白酒對(duì)核心精終端的爭奪必然進(jìn)入白熱化，在這種情況下，比的是誰掌控速度快、手段新、服務(wù)優(yōu)、維護(hù)好等;另外，省會(huì)和地級(jí)城市30-50家的宴席終端和特色餐飲，也將是各大高端名酒主要爭奪的對(duì)象。

趨勢(shì)二：終端跨品類場景融合化

在接下來的階段，自然型終端以“專賣”的形式將越來越少見，終端本身也是一個(gè)平臺(tái)，也會(huì)根據(jù)市場情況發(fā)生變化，不會(huì)再以專門銷售某一品類作為盈利點(diǎn)，會(huì)根據(jù)具體場景進(jìn)行多品類、多方式的整合，比如現(xiàn)在就已經(jīng)出現(xiàn)了“煙酒融合、茶酒融合、名品融合，快消和名煙名酒融合”等的創(chuàng)新復(fù)合型渠道;也就是說，在未來，跨品類、多形式的新型場景性終端將是一個(gè)不可避免的大趨勢(shì)，也是未來高端白酒品牌整合、爭奪的又一塊金地。