“酒店盤中盤”模式解析。“酒店盤中盤”模式，其形式是以控制目標市場餐飲終端為核心;其本質是如何快速接近消費者，實現消費拉動;操作方式是聚焦，聚焦企業的人力、物力資源針對小盤進行系統化運作;最終目的是實現銷量提升，小切口、大深入，以局部帶動其他渠道終端的大盤起量。

“酒店盤中盤”將渠道的重心下移到酒店終端，一改大流通時代以經銷商為中心的運營體系，在白酒渠道變遷史上具有劃時代的意義。從此渠道重心開始偏移，“終端為王”時代來臨。

酒店作為白酒的消費場所，至少有三個作用：第一是白酒即飲場所，白酒的即飲消費，90%以上是在酒店完成;第二是消費引領，一方面引領的是整個酒店的氛圍，另一方面引領了所有渠道的消費風尚;第三是品牌宣傳推廣和拉升品牌形象的重要場所，在酒店投放廣告，目標消費群體比較精準。

三、餐飲渠道隨“酒店盤中盤”衰落

“酒店盤中盤”作為一種商業模式，為以口子窖為代表的徽酒的發展壯大立下汗馬功勞，但是一種商業模式如果沒有競爭壁壘或者競爭壁壘過低，極容易被競爭對手所復制。“酒店盤中盤”也是一樣，雖然新穎，但是并不存在過高的“門檻”和太多的“規矩”。

基于競爭的加劇，核心餐飲終端成為稀缺資源，企業之間為了分享這杯羹，一方面不停地開始在競爭酒店運作中加大投入，進店費、買店費、盒蓋費、二次兌獎、陳列費、暗促等“不計成本，不惜代價”的同質化惡性競爭;另一方面，還需要投入客情維護費用、終端物料費用、消費者激勵等各種費用，使得酒店渠道變成了“燙手的山芋”，一時間，業界流傳“不做酒店等死、做酒店找死”的說法。

如何把這部分投入賺回來，一是提升銷量，另一方面就是提高酒店的運作價格。加價率到了一定程度超越了消費者的心理極限，消費者開始在其他渠道買酒，酒店自帶率越來越高，“酒店盤中盤”失去了往日的威力，酒店渠道白酒銷售開始衰落。

四、主流商業模式登上歷史舞臺

這一時期的商業模式基本上是經銷商主導模式，低成本擴張以快速提升份額。這是白酒企業中最主要的模式，廠家專注于產品生產及品牌總體宣傳，而市場開發責任則移交給經銷商。如五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區域總代模式”、水井坊的“新總代模式”以及以伊力特為代表的“買斷式模式”。經銷商有足夠的話語權，并結合當地的實際情況進行系統化運作。

這一模式廠商分工比較明確，廠家專心做“營”的工作，商家專心做“銷”的工作。對于廠家而言，努力做消費者的引導工作，用了極小的投入就可以撬開某一市場，缺點是缺乏對渠道的有效把控。對于商家而言，擁有足夠的主動權和話語權和較高的毛利空間，但是要想實現突破性增長必須加大對市場的基礎建設和人力資源的投入。

終端為王時代的商超渠道

一、商超終端如雨后春筍般快速擴張

其實早在上世紀90年代后期，商超這種銷售渠道在國內就已經出現，但真正成為規模，是在新世紀開始的幾年里。隨著外資的大量進入，以大賣場、超市連鎖、便利連鎖店為標志的現代商超終端網點在2000年之后開始大量出現，并在一定區域內實現了快速擴張。

有人坦言，就現代商超業態的發展速度而論，中國用20年的時間走過了西方發達國家用近100年走過的路。當中國白酒在酒店遭遇滑鐵盧后，一個更具中國特色的商超渠道開始走到臺前，它就是名煙名酒店。

二、核心特征：終端為王

商超渠道的快速崛起，為諸多酒水品牌提供了又一個新的銷售渠道，商超渠道商開始出現，國內也開始由一批酒企開始借助介入商超渠道的先機，而快速發展了起來。典型的就是古井、洋河。如果說是“酒店盤中盤”，開啟了終端為王的時代。那么，商超的崛起加深了終端為王的烙印。

名煙名酒店的發展，是酒店過度開發的結果。酒店高額的運作費用導致產品高加價率，高加價使“自帶酒水”激增，自帶酒水從哪里來呢?酒店周邊的名煙名酒店。

名煙名酒店渠道，一個平時讓廠家、經銷商、媒體、營銷界人士幾乎熟視無睹的終端，似乎在一夜之間，由“幕后”走到“臺前”，成為燎原之勢。

名煙名酒店如何在夾縫中崛起的呢?第一，酒店運作費用過高，廠家、經銷商必須思考新的出路，同時酒店的呆賬、死賬等老大難問題，使得經銷商幾乎無利可圖;第二酒水自帶率的提升催化了名煙名酒店;第三名煙名酒店經營成本低，加價率相對較低，消費者可以接受;第四名煙名酒店背后都有固定的消費群體，有比較穩定的政商務資源;第五名煙名酒店的裝修風格一般比較有檔次，陳列比較整潔，終端比較有氛圍，便于品牌的傳播。

三、“廠商1+1”成為主流商業模式

最典型的是以洋河和古井為代表的“1+1”模式。廠家委派業務代表入駐經銷商，或在經銷商的主導市場設立辦事處，其中分公司或辦事處直接做市場，承擔市場開發、品牌推廣、終端建設和維護、消費者教育等責任，而經銷商則主要負責物流和資金周轉。這一模式的核心要點是通過強勢的渠道力實現競爭突圍，經銷商往往在市場開拓前期被倚重，但其地位隨著企業市場的壯大會被逐漸弱化從而淪為配送商的角色。實現這一模式必須滿足以下三個條件：

1、強有力的組織架構。無論是分公司還是辦事處必須有一套完整的隊伍和明確的責任分工，以保障市場的拓展、品牌的推廣、終端的陳列、終端生動化建設等前置性工作。

2、直控經銷商。用產品區隔商業，分產品、分渠道進行招商。無論是大商還是小商，都由廠家直接管控。

3、弱化經銷商職能，采取優勝劣汰制。

“1+1”模式對于廠家而言，優點是對終端渠道有強勢的掌控力，市場成熟后利潤會在相當長的時期內保持相對穩定狀態;缺點是企業自身對市場開發的費用投入極大，市場開拓期會非常艱難，一般的企業很難支撐。

對于商家而言，只需要有一定的現金流，不用大規模的做市場投入就會獲得相對穩定的收益;缺點是對市場沒有主動權，廠家可能會削減利潤，而且隨時有被更換的風險。

四、流通、餐飲、商超渠道變遷的內在邏輯

中國白酒商業的發展伴隨著中國改革開放的進程，以市場為基礎的資源配置激活了白酒產業活力。中國白酒渠道的發展和深化一方面受供求關系的影響，另一方面是市場經濟帶來的服務意識逐步強化，讓白酒從生產者走向消費者。

中國白酒渠道變革和深化，從大流通時代，到酒店的系統化運作，到商超的崛起，到團購模式的研發……產品供不應求時以生產為導向，話語權在生產方，一切以生產為核心進行資源配置。產品供過于求時以競爭為導向，話語權在消費方，企業層面一方面要抓好生產，一方面要增強服務。

中國白酒渠道變遷的背后是白酒產業主導權的變遷，從國家掌控到廠家主導，從經銷商發力到終端為王，每一次渠道掌控權變遷的邏輯都是消費者消費行為的改變，即渠道選擇權逐步向消費者轉移。

每一次渠道的變革和深化，每一次華語主導權的轉變，都是具有中國特色的白酒產業營銷理論的創新與實踐，這種理論在西方的教科書上很難找到，所以必將載入中國特色的營銷史冊。