酒業(yè)銀基們的叛亂

公開資料顯示，銀基集團是五糧液最大的代理商之一，還是五糧液系列酒自2000年以來在各市場中的最大營運商之一，2009年赴港上市。2011年大量囤積高檔白酒，對形勢判研失誤導(dǎo)致2013年財年陷入虧損。有財經(jīng)媒體曾報道截止到2014年，銀基集團兩年虧19億港元。2014年8月，銀基集團發(fā)公告稱“已獲得廣東省團購客戶及于品匯壹號形象連鎖店經(jīng)銷貴州茅臺酒產(chǎn)品的非獨家經(jīng)銷權(quán)”，這一舉動被業(yè)界稱為倒戈或叛變。在引起熱議的同時，業(yè)內(nèi)普遍認為表面斗爭的背后，是行情持續(xù)低迷時經(jīng)銷商的必然選擇。

在酒業(yè)的“叢林法則”下，經(jīng)銷商上要聽命于供貨酒企，下要受制于銷貨終端，行情好的時候因為現(xiàn)金流而一忍再忍，行情不好的時候也是因為現(xiàn)金流的忍無可忍。有些經(jīng)銷商甚至在酒企的經(jīng)銷商大會上公然抱怨，庫存儼然扛不住，還怎么定計劃。當一個經(jīng)銷商的心聲成為一個群體的聲音時，即使一貫強硬的茅臺，態(tài)度也不得不由“誰降價就取締誰”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;與供應(yīng)商朋友共勉”。

酒水經(jīng)銷商即使擁有大量的團購資源，其本質(zhì)上仍然是個體零售商，非常的看重庫存周轉(zhuǎn)率及利潤毛利率，在不影響其核心利益的前提下，才能談所謂的“大局”。在行業(yè)開始調(diào)整的時候，“叛亂”的經(jīng)銷商往往會選擇三條路：其一是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，由一種或幾種產(chǎn)品代理轉(zhuǎn)化為全系列代理甚至幾十種產(chǎn)品代理;其二是組建經(jīng)銷商聯(lián)盟，實現(xiàn)產(chǎn)品代理權(quán)的資源共享，降低個體承擔的資金及庫存風險;其三是轉(zhuǎn)型成為平臺運營商，不再以產(chǎn)品代理商或品牌運營商的身份與企業(yè)談判。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。經(jīng)銷商為擺脫對單一企業(yè)產(chǎn)品的依賴，開始謀求更多企業(yè)的合作，尤其是區(qū)域酒企。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由中高端產(chǎn)品向中低端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品架構(gòu)開始混搭名酒產(chǎn)品及區(qū)域白酒產(chǎn)品，精力投入由白酒向葡萄酒、食品等轉(zhuǎn)移。山東新寶真商貿(mào)就比較典型，一直以來就是茅臺、五糧液及水井坊等名酒系列產(chǎn)品的運營商，以旗艦店及加盟店的形式做企業(yè)團購。2013年開始，企業(yè)便進行戰(zhàn)略調(diào)整，在堅持代理名酒的前提下，開始做名酒企業(yè)系列產(chǎn)品的全國運營商，同時尋找合適的山東區(qū)域酒企謀求更深次的合作，另外還操作 “主舵者”、“卡柏萊”等葡萄酒品牌。

組建經(jīng)銷商聯(lián)盟。經(jīng)銷商聯(lián)盟，這種類似的組織始終存在，以期實現(xiàn)貨物的流通、運轉(zhuǎn)等功能及增加與上游企業(yè)談判的籌碼。行業(yè)調(diào)整期以來，更多的類似的組織以公開的身份開始運作，以地域劃分的河南商幫，以共同理念聚集的山東百商會，還有以年齡劃分的山東80酒水俱樂部等。其利兄弟團隊運作的山東百商會就吸納經(jīng)銷商多達百人，改變縣級經(jīng)銷商單打獨斗的局面，共同實現(xiàn)抱團式的快速發(fā)展。其有獨立的董事會進行運作，與六個核桃、蒙山釀酒等都達成過比較大的合作。

搭建成為平臺運營商。平臺運營商，廣義上是指提供交易場所的商場，或者自己選擇性采購的賣場，而酒水作為單品類產(chǎn)品很難嚴格意義上的去劃分，往往因為平臺運營商的身份復(fù)雜而使平臺成為具備交易和采購屬性的綜合類平臺。如今來看，1919酒類直供、泰山名飲及勇哥賣酒等均是具備平臺運營商的屬性。以勇哥賣酒為例，它擁有華聯(lián)、銀座及大潤發(fā)近200個KA賣場的供貨權(quán)，在2012年之前，代理產(chǎn)品、鋪貨及促銷，在2012年之后，也開始給酒企提供鋪貨展示、賣場代管甚至綜合銷售的功能，在實現(xiàn)利潤的前提下，與合作酒企進行利潤的再分配，而降低以往自己代理產(chǎn)品帶來的資金壓力及市場風險。

在信息更加透明的互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)時代，酒企以地域劃分產(chǎn)品銷售區(qū)域及以“行政手段”來控制價格的手段漸漸失效。有經(jīng)銷商認為，酒企認真生產(chǎn)產(chǎn)品，努力運營品牌，照顧消費者的工作交給經(jīng)銷商去完成;有酒企認為，利潤不能都讓中間環(huán)節(jié)拿走，酒企直面消費者，只有輻射不到的區(qū)域才會交給經(jīng)銷商去運作;大部分消費者認為，不管誰為我服務(wù)，只要能夠提供貨真價實的產(chǎn)品，我對誰都沒依賴性。

消費者越來越挑剔，酒水同質(zhì)化越來越嚴重。市場動銷的前提，常常要依靠“價格戰(zhàn)”來撬開消費者的口袋。價差來自于對比，往往進入越來越低的局面。不管是否參與這場“戰(zhàn)爭”，只在這個行業(yè)，就必然被波及，最終價格穿底，都掙不到錢，就會有人出局，重新來過。

毫無疑問，戰(zhàn)爭的天平應(yīng)該會屬于廠家，事情往往并沒有按照原來的規(guī)則去運轉(zhuǎn)，因為“資本”，而且還是一群如狼似虎的“資本”。它們擅長“買空”、“做空”及“賣空”，它們有著自己的商業(yè)思維，有著自己的盈利模式，它們甚至可以一直賠錢到“上市”，這一點讓很多傳統(tǒng)酒企負責人看懂了也學不會。

“資本”的強勢介入，讓出現(xiàn)的“攪局者”呼風喚雨，使原本“男耕女織”的酒水行業(yè)變得熱鬧起來。