銷售增長對于任何一個區域市場負責人來說都是一個永恒的課題，必須要認真思考與研究對策。
然而，現實中區域經理或者是操盤手在面對這樣的課題時，經常不約而同地重復著“昨日的故事”——忽視內因，一味地強調外部要素，具體體現在如下兩種情形：
一、態度消極，一味向企業索要政策，寄希望于通過不間斷的政策刺激銷量。
這種銷售增長方式屬于自掘墳墓式增長，常見于中小型快消品企業，最主要的手段就是不間斷地以競爭激烈、市場困難等為借口向企業索要各項政策支持。有因必有果，方法決定結果，最終必然性地導致：
1、“經銷商像餓狼，廠家似綿羊”。經銷商樂此不疲，將向企業爭取政策作為獲得額外利潤的來源，卻不知利潤最終來源于市場而不是廠家。廠家限于政策空間的約束，不得不通過一系列飲鴆止渴的方式滿足“市場”的需要。
2、產品迅速老化。投放政策就是一種變相降價的方式，當這種降價方式無法有效管控的時候，必然會導致價格體系加速崩盤，價格體系一旦崩盤產品即將壽終正寢。
3、企業不得不經常性地的通過開發新品來續命，品牌資產難以形成。為了維持企業正常運營，當產品老化后，企業必然會從采取新品替代法，不斷的新品換老品，對于品牌資產的積累傷害極大，最終導致被市場無情地貼上“小品牌”、“雜牌”的標簽，這種情況在當下重視品牌價值的社會里無異于自掘墳墓。
二、注重數量，不關注質量，廣種薄收。
市場競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，除了勝出就是淘汰出局，而勝出的標志只有一條即爭取最大化的市場占有率，并最終確保持續性的市場競爭優勢地位。我們接觸過很多區域經理，甚至是銷售總監，他們對于“勝出”的理解卻只得其一，不得其二，為了增長而增長，卻完全無視如何構建持續性的市場競爭優勢地位，最終導致所有的努力成為“水中月，鏡中花”。這種增長方式屬于投機性增長模式，這種增長模式下的路徑選擇無非有小區域經銷商密集覆蓋或者是產品的多線平行、交叉覆蓋。自從走上了這條路，避免不了要面對四對主要矛盾，當廠家無法有效地處理這些矛盾，區域市場的麻煩將源源不絕：
1、經銷商之間的矛盾。經銷商數量增加，難免會出現部分經銷商搭便車、竄貨、砸價等現象，這些潛在的問題考驗著廠家的決斷能力。
2、產品之間的矛盾。產品數量增加，很可能會導致核心產品培育困難，低端產品拉低中高端產品形象，同價位段產品難以區隔等問題，對于這些沉沒成本決策者是否慎重考慮過呢。
3、銷量增加與品牌積累之間的矛盾。經銷商過度開發以及產品密集投放，在短期內能夠實現產品市場占有率上升，然而卻很難實現產品品牌化、品牌聚焦以及品牌資產放大的作用。銷量的提升與品牌資產升值難以同步發展，最終將導致在缺乏品牌支撐下的銷量急劇萎縮。
4、資源需求與企業資源匹配之間的矛盾。多產品需要企業生產能力跟的上，經銷商密集分布需要大量的人員服務及監管，多產品線下打造核心拳頭產品需要企業更大的宣傳資源注入，這些都需要企業相應的資源匹配，否則將會使企業陷入無盡的煩惱中。
向前一步是幸福，退后一步是孤獨，作為區域負責人難以回避區域增長的問題，然而在先后否定了自掘墳墓式、投機式增長方式之后，我們應該什么樣的區域市場發展觀呢?為了踐行這樣的發展觀，我們有改如何行動呢?
通過上面的抽絲剝繭，我們很容易看出，對于一個良性區域市場來說，應該努力實現如下兩個目標：(1)較高的市場占有率;(2)能夠確保維持區域持續性發展。因此，作為區域市場責任人應該將“在爭取最大化的市場占有率的基礎上，確保構建持續性的市場競爭優勢地位”作為唯一區域發展指導原則。
為更好地踐行上述區域市場發展觀，我們通過對優勢區域操作經驗的總結提煉，得出如下區域發展的具體路徑：
打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業務團隊
堅持底線思維，遠離區域作業的三條高壓線
鎖定競爭標桿，在不斷學習、趕超中提升自我
渠道為王，在加強管控的基礎上積極拓建完善的區域網絡
從核心終端到核心消費群，保持與核心消費群體高頻率互動
一、打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業務團隊
兩支隊伍是指廠家的業務隊伍以及經銷商的業務隊伍，其狼性業務特點具體是指高效的執行力以及強勁的進攻性，這兩種特性的塑造需要區域負責人完成如下幾點基礎工作：
1、人員選拔的標準聚焦。快速消費品業務人員素質要去相對較低，在具體的業務過程中更多的要求業務人員具有較強的執行力、競爭意識以及吃苦耐勞的品質，因此在人員選拔過程中應該更多地設置對應的衡量指標，沒打過硬仗、不敢打硬仗或者是習慣性地充當逃兵的人員謹慎錄用。
2、人員考核標準聚焦。相關負責人在設置相應考核指標時需要做到：(1)所考核的內容必須是具體的，切勿出現模凌兩可的考核指;(2)所考核的內容必須可衡量的，盡可能的數據化;(3)所設置的任務通過一定的努力是可實現的;(4)所考核的內容必須于區域目標具有極高的相關性即我們必須要求達成什么目標，我們就考核什么，切勿出現任務A，考核B的情況;(5)所有的考核內容都必須在一定的時間限制范圍內完成，否則考核有名無實。
