日益發展的現代化公司運作需求和新營銷的系統化需求，一個公司，無論才創立還是已經運行了若干年都需要與時俱進，無論在組織機構、企業文化、營銷體系，商業運作等方面都需要創新。

要想把公司做大做強，必須進行公司化運作，讓公司開始就有“芯”，有章可循，有法可依，有文可學。不像一個草臺班子，不像一個夫妻店。

有芯，公司化運作戰略

經銷商先通過建立高效組織架構及管理體制、建立各項管理制度、制定科學的經營計劃、樹立創新精神和發揮總部資源優勢等管理運作，實現并提高公司化的運營程度。定戰略、樹方向、有制度、可執行，任何時候戰略是第一步的，不知去哪里，奧迪和奧拓沒有什么區別。

1、建立高效的組織架構是第一步

公司化的第一步是建立組織架構。經銷商需要依據自身規模和發展進度，準備配備的部門數量及各部門需要的編制建立組織架構。組織架構決定經銷商需要配制多少人員才能把市場做起來，如果沒有組織架構，工作往往帶有隨意性。切記搞裙帶關系，例如，今天把一個親戚安排在庫房工作，明天把一個朋友安排去開票，大后天有安排小姨子去財務，公司內部關鍵部門都是皇親國戚，導致公司內部一塌糊涂。

建立高效的組織結構有一個原則——適度從簡。在經銷商公司化初期，建立總經理、部門經理、員工三層的組織架構就足夠了，崗位內部能兼則兼。因為公司的部門設置跟年度銷售計劃有關系，經銷商一年內準備做多大的生意、收多少回款決定了能聘用多少員工。經銷商利潤擴大后能否支撐公司化的團隊，也是需要考慮的一個預算。

許多經銷商是從做“夫妻店”逐漸過渡到公司化，建立組織架構時就要考慮規范兩個人的崗位。作為夫妻制的經銷商，如何按照公司化運作，這個理念很重要。在工作中，特別在中國的經濟情況下，依據各自的特長分別負責一部分，就可以將生意做得很大。

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2、建立高效的管理體制

職責是用來遵守的。“沒有規矩，不成方圓”，在公司確立組織架構、理清上下級關系之后，就要按照這個關系處理日常事務，遵守崗位職責。例如，市場部經理應該知道自己的上級是誰、平行部門有哪些、下級是誰、對誰負責、日常工作包括什么等，經過一段時間后，還要進行崗位述職，總結一下任務完成的程度。崗位職責對于高效管理非常重要，特別是規模小的公司，經常需要臨時轉換崗位，崗位職責并不明確;而規模大的公司，崗位職責很細，非常規范。所以說，崗位職責規范了公司中的每個人，明確了自己在組織架構中需承擔的責任。

切忌因人設崗。崗位不應因關系而設定，否則會導致崗位重復，不利于經銷商建立高效的管理體制。例如，一個經銷商手下有辦公室主任、秘書、總經理助理三個職位，這三個職位的工作內容相同，設立的原因就是給親戚的孩子安排工作，這就是典型的組織架構不嚴謹。必須要明白崗位職責是面對崗位本身，不是面對這個崗位的人設定的。

2、完善各種管理制度

經銷商需建立的制度清單

在經銷商的公司化運營中，管理制度非常重要。保證公司運營最起碼需要以下幾個制度：客戶開發過程中的出差管理制度、合同管理制度、績效考核制度;人事管理中的考勤制度、人事管理制度;財務制度;庫房管理制度，甚至車輛管理制度也需要。前期經銷商建立的制度應適度從簡，夠用就好，過于繁瑣而不好執行和管理。

管理制度的要求

量化才是制度的靈魂。經銷商在剛剛開始公司化時不懂得建立制度，往往“無病呻吟”，從別的公司照抄，或者只寫一些執行起來模棱兩可、毫無實際意義的語句，例如“每個員工都應該有高度的主人翁意識”，這些制度無法量化，也就無法發揮作用。要實實在在的用數字說話，不能模糊管理，無量化。

制度要能執行。制度不在多，關鍵能執行。也就是說，哪怕公司只有三四條制度，確立后就一定要能夠執行。此外，制度執行的前提是制度要易于執行，且要培訓員工執行制度的意識。制度是公司的最高憲法，當員工忽視制度嚴肅性的時候，制度就不如不確立。

制度是一個慢慢完善的過程，案例中就是一種建立制度的方法，且由于是員工自己提出的，員工一定可以執行下去。

如何提高公司化運營程度：

① 建立高效組織架構及管理體制;

② 建立各項有效的管理制度;

③ 制定科學的經營計劃;

④ 樹立創新精神;

⑤ 發揮總部資源優勢。

3.制定科學的經營計劃

很多經銷商對當年能否賺錢、能賺多少錢、能做多少銷量完全沒有規劃，算走算看，月總結沒有，季度計劃沒有，只等年底盤點，賠賺才知道，這是錯誤的行為。一年之中，每天的客流量是不同的，對市場銷售的貢獻也是不同的，因此經銷商要制定一年的銷售計劃，同時也要有適當的增長比例，不能超過團隊的最大目標，搞大躍進，浮夸。

依據節日制定經營計劃

有一個很明顯的現象，就是節假日消費者人流量會明顯加大，經銷商就要將銷售計劃與節假日掛鉤，不斷開發節日。例如，陰歷2月2日的龍頭節、陰歷的七夕情人節、9月9日重陽節、11月11日光棍節、1月11日和11月1日的“小光棍節”等，都可以打開對應人群市場的最佳推廣節日。

此外，店慶、司慶也可以歸為節日的一種，經銷商要想盡一

切方法創造終端店的營銷氛圍，進行市場銷售推廣。

考慮中國的消費習慣

按照中國的消費習慣，店鋪在下半年的生意比較旺，特別做酒水的經銷商。通常而言，經銷商制定年度計劃時就會給上下半年四六開，這是不對的。因為一旦上半年完不成任務，下半年的壓力就太大了。因此，經銷商制定銷售計劃時，應該設定為上半年完成50%，下半年完成70%，全年完成120%。對自己要求稍微高些，就可以百分百完成銷售任務。

依據行業特點制定經營計劃

行業不同，經營計劃也不同。例如，飲料行業在夏季或節假日銷售比較旺，而酒水行業則在秋季和雙節是旺季。由于年度規劃與節日密切相關，當行業難以乘上所有節假日的東風時，就可以考慮把節日擴大化。例如，酒水經銷商就會把淡季作為鋪貨時間(6-8月)，練兵時間，9-2月就是銷售旺季，這個時間就是占市場，搶銷售的時候，必須爭分奪秒。

制定經營計劃要與眾不同

有些經銷商的節日營銷策劃與眾不同，做差異化計劃，稱為“提前放價”。例如，酒水在淡季適當提價，加大促銷力度，擴大品牌知名度。

制定三個銷售目標

制定銷售目標是一門學問，具有很強的科學性，通常情況下，經銷商制定銷售計劃時往往會定三個目標：保底目標，即一年的銷售額最少要達到多少，實現起來不難;正常目標，即需要一定的努力才能夠實現的目標;挑戰目標，即在條件允許的情況下沖刺一下才能實現的戰略目標。

經營計劃是根據經銷商的經營定位、銷售目標定位、戰略定位、品牌定位得出的，一旦計劃制定完畢，就要進行分解，可以分解為季度目標、月目標等，然后落實到每一位員工。

僅依靠自然增長率占領市場很難，市場資源稀缺，經銷商必須先占住市場再進行規劃。占領市場就意味著要敢于投入，進行長線投資，強調“尖刀指標”，抓住任務中最關鍵的幾把刀，提高經銷商的統籌能力。

全員樹立創新精神

經銷商要樹立創新精神，勇于創新，提高管理水平。創新從模仿開始，模仿是創新的前提。經銷商要尋找模仿的標桿，在模仿標桿的過程下，提高自身的管理水平。

向上爭取最大資源

經銷商要提高公司化程度，品牌總部是后盾。目前經銷商兩極分化嚴重：一種想盡辦法要總部的各項支持，一種是不理會總部的支持，這些都是錯誤的行為。

總部(上游企業)有義務支持經銷商的公司化運作，方式主要有兩種：第一，總部成立品牌商學院，把經銷商集中到總部培訓;第二，總部派人員到經銷商公司做輔導，培訓店長和導購，協助其建立一系列的體系或流程。同時，總部也會對經銷商年度銷售額提升程度提出條件。所以整個的公司化運作，總部資源非常重要。

有芯，經銷商的優勢

1.有利于提高經銷商競爭力

通常在個體化的情況下，公司運送產品、打電話、收款僅需要一兩個人就可以完成，沒有規范的制度、規范的流程和管理章法，顯得雜亂無章。

經銷商有公司化運營，需要設立幾個很重要的部門：負責市場拓展、招商、尋找客戶的市場部;負責向市場鋪產品、收款、進行市場溝通的客服部或銷售部;負責維護終端，進行指導、培訓的督導部;負責發產品給終端的物流部;財務部等。至少需要十幾個員工才能把公司運作起來。公司化運營有專人拓展市場，有專人維護市場，經銷商的競爭力則會得到很大提升。

2.有利于提高經銷商盈利水平

經銷商進行公司化后，規模就會擴大，給經銷商貢獻的利潤就會增多，從而提高了經銷商的盈利能力。

公司化運營的好處：

① 有利于提高經銷商競爭能力;

② 有利于提高經銷商盈利能力;

③ 有利于提高經銷商經營素質;

④ 有利于廠商共贏。

3.有利于提高經銷商經營能力

公司化運營要求經銷商不僅僅自己會做事情，還要教會他人做事，這就要求經銷商必須學習、提升自己，有利于提升經銷商的經營素質。

4.有利于廠商共贏

公司化運營可以使總部迅速占領市場，使經銷商迅速做大做強，真正實現廠商共贏。

無芯，經銷商的缺陷

隨著經濟發展，經銷商之間的競爭越來越激烈，經營理念需要從“守株待兔”過渡到“主動出擊”，想辦法到各個市場終端找生意。此外，終端和經銷商之間有時會存在屏蔽，需要市場人員去維護和拓展。由此可見，公司化運營是經銷商發展的趨勢。

公司化是一個漫長的過程，需要沉淀和積累。在國內經銷商群體中，公司化運營水平參差不齊，有些經銷商公司化運營做得非常好，有幾十人、上百人的團隊，有些經銷商則還處于很低級的階段。在國內行業中，行業之間公司化程度也存在差距，有些行業渠道非常發達，有些行業渠道則剛剛開始發展。非公司化運營具有以下局限性：

1.規模小，實力弱

非公司化運營的主體是個體，個人需要做很多事情，經營起來勢必受阻。

2.經營素質差，市場運作能力不足

非公司化運營的經銷商市場運營能力不足，僅僅靠自身力量不可能做到面面俱到，忙于應付，到處救火。

3.資源浪費

即使代理整個省或區域市場，非公司化運營的經銷商人力不足，經營成果往往不好，相當于浪費了品牌資源。

4.市場控制能力不足

通常情況下，一個市場人員管理10個終端店是飽和狀態，管理15個終端店就會難以掌控，管理30個以上終端店就會徹底崩潰。而在實際工作中，某個省可能會細分出上百個市場，省代理商就要管理上百個終端店，至少需要雇傭十幾個市場人員。如果代理商沒有做到公司化運營，就完全無法掌控市場。

從終端來看，有些終端店的老板懂得經營，經營情況非常好;有些店老板還在等待經銷商的支持。倘若經銷商沒有公司化，沒有團隊，就無法掌控市場。

非公司化運營的局限性：

① 規模小，實力弱，吸引不到上游優勢品牌;

② 經營素質差，市場運作能力不足;

③ 資源浪費;

④ 市場控制能力不足。

一個經銷商一定要向公司化發展，這樣才能抗擊更大的市場風險，也能吸引更好的上游廠家進行合作，路才能越走越遠，才能建立強大經濟帝國和區域市場壁壘，堅不可摧!