有一句名言是這么說的：“當(dāng)你要求所有人都達(dá)成一致時，你什么都做不了。”領(lǐng)導(dǎo)人必須要讓員工意識到，每個人都有參與工作的機(jī)會，但不一定要他們達(dá)成一個共識。

許多公司都標(biāo)榜自己有著一種“共識文化”，要求大大小小的決定都能得到公司上下的一致認(rèn)同，否則就不能通過。然而，在這種共識文化下，人們其實(shí)很少是真正達(dá)成共識的。大多數(shù)時候他們只是厭倦了緩慢的決策進(jìn)程，對公司規(guī)避風(fēng)險和責(zé)任的做法感到失望，也對平庸的產(chǎn)品提不起興致。今天這篇文章也許能對你有所幫助，以下，Enjoy：

提出“共識文化”的領(lǐng)導(dǎo)者們心是好的，也的確努力想要創(chuàng)建一種包容性的文化，讓人們能夠感到自己被傾聽、被理解，讓團(tuán)隊能夠朝著一個共同的方向努力。但他們不明白，為什么當(dāng)他們還只是個小公司的時候，這種方式運(yùn)作得如此順利，而當(dāng)他們?nèi)〉靡欢ǖ陌l(fā)展后卻無法將其延續(xù)。

事實(shí)上，這些公司將“共識”和“合作”混為一談了。

Seth Godin有一句名言是這么說的：“當(dāng)你要求所有人都達(dá)成一致時，你什么都做不了。”

小公司做起事來的確容易得多，當(dāng)你的公司里只有幾個人的時候，共識與合作并無二致。但隨著公司的人員擴(kuò)張，出現(xiàn)了越來越多不同的聲音，此時再追求共識，就會危及健康的合作。

緊密合作當(dāng)然意味著高效的交流、熱烈的爭論以及友好的協(xié)商。但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團(tuán)隊能夠全票通過一個決議，但如果無法通過，就需要有一個人出來敲下定音錘。

在一些公司里，這個最終決定是由高層決定的，但很多人會認(rèn)為，高層管理者的決斷會讓產(chǎn)品開發(fā)者覺得自己沒有權(quán)力，因而不愿意再對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。

事實(shí)上，當(dāng)員工感覺自己的建議沒有被產(chǎn)品團(tuán)隊聽取時，這樣的問題才會真正出現(xiàn)。如果員工知道領(lǐng)導(dǎo)人在做決定的時候聽取了他們的意見，他們就也會理解這些決定，會明白這種決定是出于領(lǐng)導(dǎo)人的其他考慮，或是出于一些他們忽視了的角度。

要取得員工的信任和尊敬，鼓勵員工在提出觀點(diǎn)的同時接受領(lǐng)導(dǎo)人的決定，就必須做到以下幾點(diǎn)。

1 建立透明的信息傳遞制度

Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇訪談里說到，“盡可能地建立透明的制度，是讓團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來共同完成一個大任務(wù)的主要方法。”

在他看來，建立一個透明的制度就意味著“不要關(guān)門”。對于他來說，“不要關(guān)門”并不是一個比喻，而是一個切實(shí)可行的方法。在他職業(yè)生涯的早期，曾經(jīng)碰到過一些管理者，總是把自己關(guān)在一間屋子里熱烈地討論幾個小時，但當(dāng)他詢問他們討論的內(nèi)容時，得到的回答卻總是“沒什么，我們什么也沒談。”這種顯而易見的謊言讓Bellows對公司的信任驟降。

如今，他領(lǐng)導(dǎo)下的Yesware 以其開放的工作環(huán)境為傲——所有的會議室都是用玻璃圍成的。在這樣的開放透明的環(huán)境下，他可以很好地控制小道消息、保證員工的權(quán)責(zé)分明、提高員工對公司的信任，同時也能給員工帶來成長。

當(dāng)然，在“透明”與“過度公開”之間還是有重要的不同。建立一個開放透明的環(huán)境并不意味著個人隱私的消失，也不意味著每個人在每個決定中都有話語權(quán)。“這就像是一個對自己的感覺誠實(shí)的人，和一個把自己心里所有的想法都一股腦告訴你的人之間的不同。”Bellows說。“公司管理不是民主政治，公司越大，民主性就越弱。”

也許最簡單的說法是這樣的：當(dāng)你覺得某件事足夠有意義，或足夠重要時，就將它與公司團(tuán)隊分享。你公開的不一定總是好消息，但也不該是會讓公司上下大肆討論的事。同時，要向員工保證你會經(jīng)常性地、真誠地向他們收集反饋和意見，保證你辦公室的大門永遠(yuǎn)為他們敞開。

2 認(rèn)真傾聽員工的想法

傾聽是決策的第一步，是我們做出判斷前最準(zhǔn)確、最高效的獲取信息的途徑。良好的傾聽是建立知識基礎(chǔ)、產(chǎn)生新鮮觀點(diǎn)的關(guān)鍵步驟，能使獲取的信息從質(zhì)上和量上都有顯著提高。但是，許多管理者都缺乏培養(yǎng)傾聽技巧的意識，失去了與員工交流觀點(diǎn)的機(jī)會。

要提高傾聽技巧，首先要對員工保持尊重，要相信每個員工都能做出獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。高層管理者必須要克制住自己“幫助”資歷尚淺員工的沖動，要尊重每個員工提出深刻見解的潛力。當(dāng)然，尊重并不意味著領(lǐng)導(dǎo)人不提出尖銳的問題。一個好的傾聽者應(yīng)該能提出問題來獲取所需的信息，從而做出更好的決定。保持尊重的目的，就是保證信息和想法自由而開放地流通。

其次，在傾聽的過程中，要注意保持沉默。約翰霍普金斯商學(xué)院現(xiàn)任院長Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出這樣一個“二八法則”：80%的時間傾聽對方的講話，自己說話的時間只占20%。

另外，在他說話的時候，他也盡量是提出問題，而非發(fā)表自己的看法。要克制住自己說話的沖動或許并不容易，但通過耐心的訓(xùn)練，你就能學(xué)會控制這種沖動，并提高談話的質(zhì)量和效率。在你沉默的同時，你還能觀察到以前難以察覺的非語言信息，比如手勢、眼神、語氣等。這會讓你更加深刻、細(xì)致地獲取談話中的訊息。

認(rèn)真傾聽員工的想法，提高員工的參與感，他們將用信任和理解予以回報。

3 利用溝通解決分歧

在交流過程中，人們難免會提出不同的意見。特別是在工作出現(xiàn)問題時，人們本能地會想推卸責(zé)任，指責(zé)對方，如果不能有效溝通，這種爭吵將會永無止境。雖然領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有最終決定的權(quán)利，但簡單粗暴的拍板也不可取。

要解決分歧，雙方首先要有一個共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是客觀的，不受雙方意愿干擾的，也是雙方的共同需求。在爭吵時出現(xiàn)的“氣話”很可能就會偏離了這個客觀標(biāo)準(zhǔn)，演變出為了爭吵而爭吵的局面。這時候，只要問一句“你的立場是基于什么標(biāo)準(zhǔn)之上的?”就能有效地講對方拉回正確的軌道上，也能給自己留出思考的空間。

在討論問題的時候，一定要注意就事論事，對事不對人，特別是不要試圖通過否定他人來否定他提出的觀點(diǎn)。把著眼點(diǎn)放在需要解決的問題上，積極地聽取、判斷、采納不同的人才提出的觀點(diǎn)，這是尊重，也是睿智。

4 明確的權(quán)責(zé)劃分

整理了信息、聽取了意見、解決了分歧之后，就要有一個人來做最終拍板的工作。

有一些管理模型可以明確地確定每個人在決策中的角色，比如RACI，即誰負(fù)責(zé)(R = Responsible)、誰批準(zhǔn)(A = Accountable)、咨詢誰(C = Consulted)、通知誰 (I =Informed)。

依照這個模型，公司可以明確每個人的角色和相關(guān)責(zé)任：他們是負(fù)責(zé)實(shí)際操作的嗎?他們是負(fù)責(zé)下最終決定的嗎?他們有否決權(quán)嗎?必要的時候可以咨詢這些人嗎?他們是負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的嗎?

通常來說，負(fù)責(zé)最終下決定的人都是級別較高的管理人員，他們有足夠的經(jīng)驗判斷眼前的情況，并基于長期目標(biāo)做出理智的決定。當(dāng)然，這些拍板的人所肩負(fù)的責(zé)任也是最大的。

一個權(quán)責(zé)分明的管理體系能夠減少員工在提意見時的負(fù)擔(dān)，也能減少他們固執(zhí)己見的概率：“負(fù)責(zé)決策的人一定比我更有想法，更能從多角度看待問題，我們應(yīng)該聽他的。”

此外，明確的權(quán)責(zé)劃分能夠在進(jìn)行獎懲時作為一個參考，更有利于建立一個公平公開的獎懲制度，從而促進(jìn)員工對公司管理的認(rèn)可。

5 承認(rèn)自己的錯誤

“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人并不意味著你永不犯錯，而是要將為每一個決定作出解釋，并且勇于承擔(dān)結(jié)果。”紅帽公司CEO Jim Whitehurst說。

勇于承認(rèn)錯誤，勇于告訴員工公司所遭遇的困難，能讓領(lǐng)導(dǎo)人與員工的關(guān)系更為緊密，也能更好地幫助公司渡過難關(guān)。在高層管理者拍板后，這一決策帶來的或好或壞的結(jié)果都需要及時傳達(dá)給員工。

Whitehurst寫過一篇文章，分享了他在任期間勇于承認(rèn)決策錯誤并積極改正的經(jīng)驗。當(dāng)時他為了盡快推出產(chǎn)品，忽略了基礎(chǔ)技術(shù)的問題，給公司帶來了很大的麻煩，甚至恐怕要停業(yè)一年。他第一時間對董事會的決定作出解釋，并主動為自己的錯誤買單——從董事會離職。這為他贏得了員工的信任。即便員工們有過憤怒與沮喪，但他們依然欽佩Whitehurst承認(rèn)錯誤的勇氣。

試想，你們會比較相信哪一種人?是拒絕承認(rèn)錯誤的人還是勇于承認(rèn)錯誤并想辦法改正的人?答案不言自明。Whitehurst認(rèn)為，勇于向員工展示自己弱點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠更好地融入員工之中。

在理想的工作環(huán)境中，公司全體員工應(yīng)當(dāng)能在每一項決定上都達(dá)成共識，但這在現(xiàn)實(shí)生活中顯然是很難達(dá)成的。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須要讓員工意識到，每個人都有參與工作的機(jī)會，但不一定要他們達(dá)成一個共識。公司的決定不會因為一個人的反對而停滯或改變，但每一個決定都參考了每個人的意見和看法。這樣，才能建立一個團(tuán)結(jié)而高效的合作文化。