這里聯合化是指商業的聯盟化，也就是說經銷商企業與同行實現戰略合作，實現合作各方的雙贏以及實現行業的健康發展。
一般商業聯盟存在兩個層次：一是經銷商企業間的聯盟合并和收購等戰略性的合作。另外一個層次是經銷商成員或者是分銷商成員間，在行業水平上的合作基礎，成立行業協會，維護行業的健康發展。
經銷商成員之間的聯合，需要經銷商老板們打破原有單純的買賣關系和“關起家門”做生意的現象。這種聯合可以從三方面去考慮：
一是整合渠道網絡。渠道之間形成合力;目前這種方法在許多城市都有，特別是在南京城市的一些經銷商，大多都有一些渠道合作商，他們做產品都是一起做，這樣不僅能取得廠家好的支持，同時對開拓市場，減少風險都十分有利的。
二是整合終端網絡。終端網絡的整合就不像渠道整合那么容易了，畢竟競爭過于激烈火。但是隨著目前終端起的作用比前兩年“終端時代”弱了許多，消費者的時代逐漸來臨的時候，終端也不會像以前那要受到供貨商的寵愛，即使給相關費用，也需要終端有一個明確的銷售量目標。我們可以看出來，目前供貨商與終端還是一種表面買與賣關系，沒有達到新層次的合作關系。其實，經銷商與終端也可以股份制合作，經銷商參股到終端，終端參股到經銷商，一邊為終端創造更多的客源價值，一邊為經銷商產品提供更多的推廣平臺。
三是整合消費者網絡。經銷商無論大小，都有自己的社會網絡。將自己的社會網絡整合起來，形成屬于自己的一部分領導型消費群。消費者現在越來越重要，也越來越理性，現在各城市的自帶酒水率都達到50以上，消費者時代已經成為繼“終端時代”新的市場狀況。經銷商成功組建消費者網絡，例如當地的單位營銷已經越來越迫在眉睫了。
在家電行業就有一個典型的案例，格力電器的經銷商，它的經銷商就在武漢，武漢有4家，而武漢的4家經銷商，因為空調也是靠天吃飯的行業，在95、96年的時候，天氣也不好，4家分銷商都賺不到錢，那么這4家經銷商坐支再生一起，各自拿出了一些股份，出了一點資，成立了一個格力電器經銷商的區域銷售公司。通過這樣一種組建，經銷商出資，來組建這種合資公司，這種聯營體的方式，體現了化敵為友，形成了戰略聯盟，也實現了經銷商共同的發展。由于目前我國的經銷商普遍都是規模不大，抗風險的能力相對比較弱，因此經銷商之間通過合作、合并以及收購的形式，來形成經銷銷商企業自己的實力，實現規模經濟效果和新的效果，在這個方面具有重要的意義。
案例分享：成都德鴻巨經銷商聯合體
俗話說：同行是“冤家”。用現代的眼光來看，這無疑是一種封閉保守的看法。同行之間的確存在競爭，但如果大家無序競爭，惡性競爭，商業環境就會惡化。因此，要想創造一個和諧的競爭環境，我們必須在意識上拋棄“冤家”的觀念，通過合理的機制將有共同理念的人整合在一起做大酒類事業。
對于商貿企業來說，規模是最重要的實力保證，也是效率的前提。現實要求經銷商建立一種新的模式來適應市場變化，如果通過商商聯合將加盟的商家聚集在一起，充分發揮各地市縣經銷商的作用，搭建一個網絡完善的平臺，這樣就擁有了與名優酒廠談判的砝碼。這不是一種理論探討，而是不少經銷商的現實選擇，德鴻巨就在這樣的條件下產生。2007年3月，由姚耀輝牽頭組建的成都德鴻巨貿易有限責任公司正式成立。匯聚渠道力量，向上游廠家要話語權成為了這個公司的核心宗旨。公司開始之初，吸引了成都、綿陽等17個四川二級市場上的實力經銷商加入，成為了德鴻巨的17個股東。他們為德鴻巨帶進了雄厚的資金以及17個地級市場上完善的渠道資源。
這個聯合體2007年上半年創立到現在，已經是紅花郎，46度、52度劍南春，瀘州老窖封壇年份酒，中糧集團沙城長城等知名品牌的四川總代理。可以想象，如果憑借一己之力，經銷商是很難拿到這些名優酒廠的代理權的。通過這個組織，德鴻巨拿到了優質資源，然后讓加盟商分享。
事實上，業內同業整合的并不少，大多以失敗告終，其關鍵問題多出在管理上。在商言商，大家聯合或者分開都因一句話：“為利而來，為利而去”。如何能實現真正的聯合?平衡利益是最關鍵的。
以德鴻巨為例，按照股權進行管理分配是核心。
首先是建立一套服務班子，他們不是加盟商，而是獨立管理人員，職責是為大家服務，通過給管理股份，讓他們穩定下來;
其次，在公司內部建立董事會、監事會，將企業所有權和經營權分開，做到分工明確，獎懲分明;
第三，加強對市場的管理，實行統一價格，統一政策。加盟商在自己的區域做市場，如果產品滯銷，可以通過總部調換產品，實現內部互換互動。
這種管理模式，明確了各區域經銷商的責、權、利，也明確了股東之間的責、權、利。但是，各區域之間存在差異，怎么管理市場才能實現公平競爭呢?每月德鴻巨都會在公司召開股東大會，對公司遇到的一些新問題進行溝通，聽取股東意見，使其達成一致的意見。公司規定，只要達成了一致的決定，就必須嚴格執行。
經銷商雖然很弱勢，但是這群人其實很優秀。他們在當地有人脈關系，有網絡，人又勤奮，但是他們卻沒有“家”。如果通過商商聯合創建起一個“家”，將是一張非常有價值的網絡，相信酒水經銷商的路會越走越寬。
案例分享：和其鑫商貿聯合體的前世今生
一、和其鑫商貿產生背景
在2009年，面對行業的競爭壓力，漢川市的部分經銷商成立了漢川快銷行業商務會。商務會的成立為經銷商們提供了一個聯系、商討的平臺。在經過幾次商討會后，很多經銷商都覺得現在的快銷行業特別是白酒行業的競爭過于激烈，很多人都感受到了前所未有的壓力。首先是大型賣場，像武漢市的中百上渠、武商量販、孝感地區的孝商集團以及即將進駐漢川市的沃爾瑪等，對快銷行業經銷商在商貿流通上的影響非常大，許多經銷商面對大型商超“咄咄逼人”的態勢，都表示生意越來越難做。實際上，大型商超對快銷行業經銷商的沖擊非常大，甚至已經影響到了其生存空間。客觀上講，快消行業商會對行業自律起到了積極作用。但商會畢竟是一個松散的組織，遠不能解決根本性問題。為了有能力來應對大型商超的挑戰，漢川快銷商業商務會的部分成員認為要組合在一起，“將分散的力量聚集起來”才能對抗上游廠家和下游終端之間形成的壓力。于是2011年4月，漢川市快消品行業18家品牌代理商聯合組建成的漢川市和其鑫商貿有限公司正式掛牌，公司聚集了漢川市70%的快銷商品經銷商。和其鑫商貿公司成立之初，漢川市政府給予了一定的支持。漢川市工商聯主動牽線搭橋，將湖北川東置業有限公司所有的原國家糧食儲備庫租借給他們作為辦公和倉儲之所。漢川市把和其鑫納入重點扶持對象，支持該公司征地216畝，建設專業配送倉庫。漢川市工商聯出面幫助解決了臨時倉儲和辦公地點，幫和其鑫租賃店面3000多平方米開辦第一家賣場，還啟動應急互助程序，幫助公司解決民間借貸480萬元。
二、經銷商聯合體兩種體現形式
對經銷商聯合體一般有兩種形式：一是形式比較松散的，聯盟型的。即參與的經銷商們無論從自身規模還是渠道網絡方面都實力相當，沒有一個非常強勢的經銷商作為主導，各個會員之間只是有一個約定，更多是在價格統一、渠道終端穩定方面發揮作用，避免價格倒掛的惡性競爭、避免渠道竄貨是其主要職能，各個會員經銷商之間并沒有直接的資本聯合，都是某個品牌的分銷，地位相當;二是以某一個或者幾個大型經銷商為主體，共同出資成立一個新公司，這個公司在經營、賬目管理方面是獨立的，聯合的經銷商都融入到這個新公司之中，產品資源共享、渠道網絡共享。這種聯合是非常緊密的，聯合體內部的經銷商之間經濟往來比較頻繁，對外的形象比較統一，對會員經銷商的約束也很強，是一種緊密的合作關系。和其鑫商貿就是后面一種，多家經銷商組合成新的商貿公司進行商業活動。
三、聯合體中的利益如何分配?
經銷商聯合體的出現是為了對抗日漸增長的行業競爭壓力，而不管是哪種形式都有一個關鍵的關聯點--商業利益。如果這個關聯點出現問題，那么聯合體中的利益鏈條早晚都會斷裂。任何一個經銷商聯合體在正式運作之前的首要任務就是要解決聯合體內的所有經銷商的利益分配問題。利用何種形式、按什么標準分配等等問題是保證經銷商聯合體正常運作的基本。有資深行業人士認為，經銷商聯合體中最重要的一環在于如何平衡各個經銷商之間的利益，或者說制衡，因為一旦某一個或某幾個經銷商憑借聯合體的優勢獲得更多的利益而迅速發展，而其他的經銷商不能站在同一平臺上時，這種聯合體就有解體的可能。通過相互制約達到最終的平衡并非是說要增加聯合體的內耗，而是因為參與的經銷商具有各自利益，當他們與聯合體出現沖突的時候，都想保證自身利益，這就需要通過某種手段來維護聯合體的利益。
據和其鑫商貿有限公司董事長謝才明介紹，和其鑫商貿有限公司是一家采用聯合式的、股份制的商貿公司。在和其鑫成立之初，為保證各種資源得到合理運用，18家代理商在充分協商的基礎上進行了整合。但是商業整合觸及各經銷商的利益，難度頗大。為了解決這一問題，和其鑫商貿，采取聘請職業經理人參與公司管理和決策，在充分協商的基礎上推進整合。
首先需要解決的第一個問題就是股權問題。作為一個股份制公司，如果不能很好地解決股份分配的問題，那么對于以資金利益為紐帶的和其鑫，公司的穩定性將大大降低。職業經理人想出了根據各經銷商的銷量、銷售利潤及網絡狀況三項指標決定股份多少的解決之道。股份確定之后，各商家根據自身股份數量向和其鑫注資。公司年末的分紅問題也隨之解決--按股份多少決定。十幾位經銷商的身份也自此變為和其鑫商貿有限公司股東。
四、整合之后的組織構架
股權問題解決后，隨之而來的是十幾位股東聚集一起，原來各個股東和其手下的工作人員如何安排?既然是以股份公司這種形式聯合，那么經銷商在這個聯合體中的定位該如何確定?不可能每個人都是董事長或者總經理，遇到問題“誰說了算”?在和其鑫商貿成立之初，這些問題也都逐一解決。
首先18位股東把之前跟廠家的合作關系逐步轉交給和其鑫商貿公司，全體股東的賬戶統一經營、統一管理。
其次和其鑫規定各股東可以通過返聘參與公司經營管理，并視情況擔任與其能力相適應的職位，整合前的員工也通過重新招聘優先錄用為公司員工。
第三，面對出現的問題，召開股東大會共同商討解決。
目前，和其鑫商貿共設立了五大營運中心，各營運中心的負責人為總經理頭銜，分屬的各業務部門負責人則為部門總監，各總經理、各部門總監的基本工資為同一級別。這就使得各投資者即使職務、職位不一樣，但也能享受同樣的薪資待遇。
五、如何進行各方的渠道整合并發揮作用?
和其鑫商貿成立后，在與上游廠家和下游渠道的合作中，聯合體的優勢逐漸顯現。在與上游廠家的合作上，變多點對接為單一對接。產品品類管理試行對管轄區域市場的同類產品進行梳理，視包裝容量、高中低檔價位、品牌度等實行有限的品牌保留。對質量不過關、經營服務理念落后的產品及廠家限制進入下游銷售渠道;在對下游終端網點的服務上，他們在自建超市和直營店的基礎上，向鄉鎮和村擴充加盟店，統一編號并制作店牌標識，實行協議加盟經營。公司車輛直接配送產品到網點。
六、經銷商聯合體發揮了什么作用?
在和其鑫商貿成立之前，漢川市的快銷行業存在著惡劣競爭，不僅經銷商利益得不到保證，更破壞了市場的穩定和平衡。加之大型商超進駐的沖擊，許多經銷商對“單打獨斗”和集團作斗爭苦不堪言。經銷商聯合體的出現，在一定程度上改變了這種局面。
有人將經銷商聯合體這種整合模式稱之為“和商合縱”商業模型，即橫向整合經銷商，縱向整合上游廠家與下游終端網絡。此舉改變了商家各自為政、內耗嚴重、效益低下的狀況，有效提升了商貿公司的服務質量和運營效率。
成立經銷商聯合體一個最大的作用就是將以前分散的渠道網絡集中起來，整合銷售網絡，形成與上游廠家談判的資本，從而拿到某些暢銷品牌或者某個強勢產品的經營權。以聯合體的形式出面，在與當地暢銷品牌談代理權的時候就相對容易一些，而這必須要成為聯合體產品結構的主要框架，也可以視為給會員經銷商的“福利”。
和其鑫商貿目前代理的商品涵蓋了漢川市老百姓日常生活用品的全部，涉及酒水、副食、日用百貨等行業。這對整個漢川市快消行業的影響是巨大的。甚至為了抗衡大型商超對經銷商的影響，和其鑫商貿也在著手準備成立公司旗下的和其鑫連鎖超市，目前在漢川市已有一家，2012年1月正式開業，現經營面積2000多平方米。
經銷商聯合體主要是發揮資源整合的作用，包括對上游產品資源的整合和下游銷售資源的整合。經銷商經過聯合，一是改變了自身的弱勢地位，代理商與上下游可實現更為平等的對話;二是增加了盈利額度。整合之后避免了各商家大打價格戰所帶來的不必要損失，公司的車輛、人力、配送等也實現了集約化，降低了運營成本;三是大大優化了商業環境，使市場合理化發展，公司的服務態度、產品質量等也得到了提升和保證;四是整合之后可以合理利用各自資源，采取資源優化重組等手段，提升原有的工作效率。
和其鑫商貿成立之后，采取現代化措施管理物流、配送等環節，節約了不少的車輛和成本。同時，在產品結構上也開始逐漸調整，逐步引進“末位淘汰制”來優化現有品牌，形成良性競爭。現在，湖北和其鑫已網羅漢川經銷商18家，發展配送網點4000多個，經營范圍覆蓋漢川市全境，并輻射了周邊如辛安渡、蔡甸、天門、云夢等地區，經銷網點3000多個，加盟店75個。代理品牌300多個，經營品種12000個，年銷售收入達3億多元。
案例分享：廣州白云區酒商協會
行業協會不是新名詞，但能把行業協會做到每個酒類商貿企業的日常經營中卻不多見。協會頻繁的活動和各種各樣的同業互動，使得協會中的會員已經形成“圈子”，其抱團的結果對商貿企業的發展促進作用也越發明顯。以協會之名聚合在一起的酒類商貿企業，算不得以資金或者股權為紐帶的經銷商聯合體，不過他們這種更寬泛的抱團行為，特別是其展現出的實際效果，值得業內人士探討。
目前白云區酒類專賣行業協會絕大部分會員單位都是酒類商貿企業，規模上有大型企業也有規模較小的批發商。不僅如此，會員單位中還有類似于人人佳購物廣場、好當家超市、萬和購物廣場、江南商務酒店和滿景樓酒家這類的酒類銷售終端。因此，實際上白云區酒類專賣行業協會是一個行業屬性更寬泛的組織，也正是這種寬泛使得酒類商貿企業和酒類銷售終端之間有更多的交流機會，增進彼此的了解。
據協會會長單位廣州俊濤名煙名酒連鎖總公司總經理張健偉介紹，目前該協會同國內其他區域協會最大的區別在于，會員單位之間聯系緊密，而聯系的核心紐帶則是兩點：一，協會是會員單位了解官方政策、辦理相關手續的高效平臺;二，協會從某種意義上有行業家長的價值，有共同遵守的規則，這使得低于門檻之下(有酒類零售許可證、酒類批發許可證)的中小商家，特別是運作假冒偽劣產品的商家被排斥在這之外。從這個角度說，協會實際上是當地從事酒類批發銷售的一個背書，進則榮譽，退則不光彩。
白云區酒類專賣行業協會的積極分子是張健偉、龍程酒業溫文龍，以及廣州瑞盈商貿邱瑞霖、萬和購物廣場總經理廖秀山等，協會期望以他們為核心力量帶領各會員單位發展。同業榜樣的作用到底有多強，尚無法用數據來衡量。不過，既傳達官方指令，又從某種意義上扮演半官方角色--比如協同政府部門打假(這一點普通經銷商都認為是“非常厲害”);同時通過各種各樣的培訓和會議，提升會員單位的各種專業能力，這種有實際效果的活動使得酒類商貿企業和終端“越裹越緊”。此外，協會還通過給會員開辦酒類從業人員資格培訓(主要是商務部、廣東省關于酒類的各項規定，以及酒類品評、真假酒鑒別、蒸餾酒工藝等專業知識，這也是拿到專賣許可證的前提之一)，對外強調組織形象(特別是參加全國性糖酒會都由協會統一組織參)等方面共同發展!
未來，經銷商之間的聯合會出現多元化的結果，但本質上都是為了共謀發展。不管經銷商選擇何種方式聯合，在聯合之后，必須在管理和利益分配兩個方面做好準備，否則，聯合化之路就是滅亡之路!
