中小型酒企激活團(tuán)隊(duì)要狠抓這3件事

企業(yè)的進(jìn)階或者說(shuō)發(fā)展壯大是一個(gè)“人治”走向制度化的過(guò)程，制度化雖然說(shuō)本身具有可復(fù)制性和裂變性，但是最好的管理制度總是隨著企業(yè)一步一步發(fā)展的過(guò)程內(nèi)生衍變出來(lái)，猶如私人定制般更加符合企業(yè)狀態(tài)。而管理制度的完善和體系形成，就是在企業(yè)發(fā)展中，不斷通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化規(guī)章制度的補(bǔ)充來(lái)解決內(nèi)部管理、外部營(yíng)銷動(dòng)作中的主要問(wèn)題、進(jìn)行形成的系統(tǒng)性管理制度。簡(jiǎn)單理解即是通過(guò)規(guī)范化動(dòng)作解決問(wèn)題的過(guò)程。制度化管理涵蓋產(chǎn)銷中的所有環(huán)節(jié)，比如采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、組織等等。營(yíng)銷策略是通過(guò)資源的整合，提供給目標(biāo)消費(fèi)者比競(jìng)品更加有價(jià)值的產(chǎn)品或者服務(wù)。不論是產(chǎn)品的管理、渠道的管理，都是通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷組織來(lái)實(shí)現(xiàn)，如果說(shuō)策略部門是企業(yè)的中樞大腦，那么營(yíng)銷組織就猶如企業(yè)的手和腳，是企業(yè)管理工作中，最為重要的一環(huán)。

一、理清責(zé)權(quán)利，給銷售組織松綁。組織管理的難處在于既要要求組織人員按照標(biāo)準(zhǔn)化的工作要求去提升組織執(zhí)行力、又要通過(guò)目標(biāo)引導(dǎo)、激勵(lì)體制等去激發(fā)組織人員客觀能動(dòng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)。在組織管理體系中，首先要做到的即是完成營(yíng)銷組織框架的構(gòu)建和崗位責(zé)、權(quán)、利的明確。對(duì)于眾多的中小型白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織管理的最大問(wèn)題即是人治大于“法制”，區(qū)域性企業(yè)立足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，內(nèi)部組織的人事關(guān)系、外部經(jīng)銷商、終端，乃至團(tuán)購(gòu)公關(guān)的人脈網(wǎng)絡(luò)相互糾葛，處理起來(lái)更加棘手，往往是這種實(shí)際的“營(yíng)銷需求”導(dǎo)致區(qū)域性企業(yè)更加難以跳出人治的管理習(xí)慣，成為一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展和短期“需要”的悖論循環(huán)。要想跳出“人治”的怪圈，就要在日常管理工作中，形成“責(zé)、權(quán)、利”管理框架，需要完成什么樣的營(yíng)銷工作、用什么資源去推動(dòng)完成和完成后獲得什么收益，用這樣的管理邏輯去推動(dòng)組織的升級(jí)。

1.“責(zé)”顧名思義是指一個(gè)崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容。是組織管理三要素中首先要明確的內(nèi)容，也說(shuō)明了營(yíng)銷目標(biāo)的制定和動(dòng)作分解優(yōu)先于其他。制定對(duì)應(yīng)的組織和崗位來(lái)匹配和推動(dòng)營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是管理制度走向成熟的一個(gè)標(biāo)志。責(zé)任的分配覆蓋三大具體內(nèi)容，其一是對(duì)崗位職能和責(zé)任范圍的明確。對(duì)于銷售組織來(lái)說(shuō)，崗位職責(zé)從低到高逐層賦予管理內(nèi)容。具體以銷售目標(biāo)完成為主導(dǎo)、對(duì)渠道客戶拜訪、進(jìn)銷存數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、貨物流向管控、產(chǎn)品促銷和陳列達(dá)成、區(qū)域內(nèi)品牌推廣活動(dòng)執(zhí)行及競(jìng)品信息反饋等幾大塊面。其二是常規(guī)工作內(nèi)容的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。按日、周、月、季以及年度分別為周期單位，進(jìn)一步對(duì)崗位工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，并按量化和質(zhì)化兩個(gè)方向明確出各項(xiàng)工作的考核指標(biāo)。該處應(yīng)綜合區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展階段、網(wǎng)店開發(fā)數(shù)量、終端類型等對(duì)具體崗位量化指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。其三是建立目標(biāo)推進(jìn)、追蹤和反饋的機(jī)制。在“目標(biāo)牽引、過(guò)程控制、結(jié)果追蹤”的原則下，對(duì)崗位工作內(nèi)容的目標(biāo)、進(jìn)度和結(jié)果三項(xiàng)內(nèi)容做可追蹤、可溯源的推進(jìn)流程，通過(guò)流程的系統(tǒng)性實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)推進(jìn)進(jìn)度的隨時(shí)追蹤和糾偏，而不是單純的在結(jié)果出現(xiàn)后追責(zé)。

2.“權(quán)”可以理解為對(duì)應(yīng)崗位的責(zé)任范圍和權(quán)限。具體涉及財(cái)力/物力權(quán)限和管理范圍兩大內(nèi)容。所有營(yíng)銷工作在給出市場(chǎng)目標(biāo)后，必須配備對(duì)應(yīng)組織及資源進(jìn)行推進(jìn)。那就自然而然涉及到對(duì)財(cái)力/物力的管理和組織/渠道權(quán)限問(wèn)題。完善的核算流程、明確的審批權(quán)限能有效提高組織效率和資源效能。各級(jí)別崗位權(quán)限大小的設(shè)立同時(shí)要與市場(chǎng)推廣方向、階段性競(jìng)爭(zhēng)格局相匹配，同時(shí)考慮監(jiān)管和監(jiān)控，以確保資源投入的有效性。

3.“利”則是指承當(dāng)崗位職責(zé)對(duì)應(yīng)可享受到的物質(zhì)和非物質(zhì)權(quán)益。也可細(xì)分為三個(gè)部分，其一是指常態(tài)考核下的薪資收入及非常態(tài)下的階段性獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)等等。其二是為使企業(yè)員工更好的完成崗位工作、通過(guò)提供必要的學(xué)習(xí)環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等，促使其職業(yè)技能、個(gè)人素養(yǎng)等某方面或全面得以提升，甚至是以企業(yè)本身作為平臺(tái)為員工提供更大的提升空間、更廣闊的人脈資源，都是員工非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的重要組成部分。其三則是在企業(yè)發(fā)展的平臺(tái)上，為員工提供足夠的職業(yè)晉升平臺(tái)，以充分施展其個(gè)人能力。組織的金字塔型結(jié)構(gòu)同時(shí)也與馬斯諾需求理論相對(duì)應(yīng)，其崗位級(jí)別越高、對(duì)于精神層面的需求也越高，崗位級(jí)別越低、對(duì)于物質(zhì)追求越高�，F(xiàn)今社會(huì)企業(yè)與員工處于雙向選擇狀態(tài)，物質(zhì)的需求隨著社會(huì)發(fā)展趨弱，甚至于對(duì)工作環(huán)境的硬件配置、軟性的工作氛圍都提到了新的高度。從“人治”到“法制”，最后還是需要用“企業(yè)文化”來(lái)引導(dǎo)和培育員工共同意識(shí)形態(tài)，只有價(jià)值趨同，才能使團(tuán)隊(duì)“長(zhǎng)治久安”。