每當(dāng)入冬，不少街道都會(huì)對(duì)沿街花樹(shù)植株進(jìn)行“修枝裁葉”，一來(lái)減少水分和營(yíng)養(yǎng)的流失，二來(lái)去除過(guò)多的頂端優(yōu)勢(shì)，讓植物主干更茁壯地生長(zhǎng)。對(duì)主干而言，這是好事，對(duì)枝葉而言，就很難說(shuō)清了。

如今，在失去“樂(lè)視”母體供血后，網(wǎng)酒網(wǎng)便很可能被當(dāng)做“殘枝”給剪掉。被裁剪的悲哀，與當(dāng)初“整合資源、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的“生態(tài)圈”理想，形成了血淋淋的反差。“生態(tài)圈”這個(gè)美麗的詞語(yǔ)，真的那么實(shí)在么?

“喜聞樂(lè)見(jiàn)”，生態(tài)圈此起彼伏

于酒業(yè)而言，“生態(tài)圈”概念的導(dǎo)入可謂迅速，在短短年余的時(shí)間中，便活生生出現(xiàn)了多個(gè)以搭建“生態(tài)圈”為理想的幫派：

先看電商派——1919、酒仙網(wǎng)、網(wǎng)酒網(wǎng)

1919的千億生態(tài)圈：要構(gòu)建從核心總部，到運(yùn)營(yíng)、職能板塊，到供應(yīng)鏈體系、線下省公司、線上入口平臺(tái)，再到直營(yíng)/直管門(mén)店、加盟異業(yè)終端，最后直達(dá)消費(fèi)者的同心圓閉合生態(tài)。其生態(tài)圈打造的核心是：將最初的單向供應(yīng)鏈系統(tǒng)，升級(jí)為多元平臺(tái)系統(tǒng)，目的是構(gòu)建千億目標(biāo)的生態(tài)圈。在我看來(lái)，今年半年報(bào)營(yíng)收11.78億元的前提下，1919的千億目標(biāo)可以說(shuō)畫(huà)的太長(zhǎng)遠(yuǎn)。

酒仙網(wǎng)的“生態(tài)圈”：與1919“自下而上”的發(fā)展路徑不同，酒仙網(wǎng)是“自上而下”。在線下相對(duì)薄弱的現(xiàn)實(shí)下，酒仙網(wǎng)采取的動(dòng)作也很積極：一方面通過(guò)自建、加盟等方式構(gòu)建“智能連鎖酒行”，入駐酒快到平臺(tái);另一方面通過(guò)控股、參股、聯(lián)盟等方式與大型連鎖酒行達(dá)成深度戰(zhàn)略合作。郝鴻峰認(rèn)為，酒仙網(wǎng)未來(lái)所構(gòu)建的是生態(tài)型企業(yè)。在B2C已成定局，B2B突飛猛進(jìn)，O2O優(yōu)化加速的情況下，酒仙網(wǎng)的生態(tài)圈概念或?qū)⒂懈�多看點(diǎn)。

而背靠“樂(lè)視”大樹(shù)的網(wǎng)酒網(wǎng)則主要依托集團(tuán)的生態(tài)模式進(jìn)行延伸。其優(yōu)勢(shì)，來(lái)自于背后的“樂(lè)視”已經(jīng)構(gòu)建的龐大生態(tài)圈體系。說(shuō)到這里，不得不佩服賈躍亭強(qiáng)大的資源整合能力。然而，有消息稱(chēng)其大部分公司都在虧損，“龐氏騙局”的流言也不脛而走。也因此，樂(lè)視作為網(wǎng)酒網(wǎng)最大的靠山，也是其最大的掣肘。

不難發(fā)現(xiàn)，以酒業(yè)電商對(duì)“生態(tài)圈”的理解是不同的，其中1919側(cè)重于從鏈?zhǔn)絺鲗?dǎo)到平臺(tái)集合，以最快的速度做規(guī)模;而酒仙網(wǎng)，更側(cè)重于生態(tài)集成。在現(xiàn)有平臺(tái)上做較為穩(wěn)妥、合理的延伸互補(bǔ);而網(wǎng)酒網(wǎng)則是最缺乏主觀能動(dòng)性的，只能在樂(lè)視“母系統(tǒng)”的整體規(guī)劃下，做補(bǔ)充。除上述電商平臺(tái)之外，還有丹露網(wǎng)、易酒批、鏈端網(wǎng)、挖酒網(wǎng)等以B2B模式為核心，構(gòu)建的“鏈生態(tài)”，也在業(yè)界引起廣泛關(guān)注，這里限于版幅不再累述，我們將在以后的內(nèi)容中詳細(xì)解讀。

再看傳統(tǒng)渠道商派——華澤、銀基

以“去中心化”為核心的“生態(tài)圈”——英雄聯(lián)盟。這是一個(gè)大膽的嘗試，足以體現(xiàn)吳向東與眾不同的視野和魄力。在所有人強(qiáng)調(diào)聚焦、集中的渠道改造過(guò)程中，吳向東提出建立類(lèi)阿里的“去中心”平臺(tái)價(jià)值：在“去中心化”的規(guī)則基礎(chǔ)上，要能夠鼓勵(lì)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是構(gòu)建商業(yè)烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。而英雄聯(lián)盟的最大“賣(mài)點(diǎn)”正是這點(diǎn)：讓盟友被視作獨(dú)立資源被認(rèn)可，而不是作為補(bǔ)充資源被利用。其賣(mài)點(diǎn)二，則是以規(guī)模取勝而非價(jià)差賺錢(qián)的理念，能夠被上游接受，從而更快地打通鏈條生態(tài)。這一點(diǎn)與許多“對(duì)抗”性生態(tài)圈不同，其側(cè)重在于聯(lián)合。

銀基“品匯壹號(hào)云合伙”平臺(tái)。從本質(zhì)上講，銀基的“云合伙”與“英雄聯(lián)盟有許多相似之處。其中，最大的共通之處便是，利用以前名酒大商的身份，整合更多的B端渠道商資源，建立更深度的上下游合作，以及更廣度的跨界資源導(dǎo)入。

除此上述之外，也還有不少中小電商、渠道商開(kāi)始打著“生態(tài)圈”的概念，在自己能力所能及甚至不能及的范圍內(nèi)，吸引更多的資源進(jìn)入。對(duì)此，我想說(shuō)的是：“生態(tài)圈”是真生態(tài)，還是披著華麗的外衣圈資源呢?