實體零售日子太好過了，把零售基本功都丟了

五年以來，我接觸了幾百位中小型零售企業的老板。在與他們的交流中，一個共同的感受就是以前做零售錢太好賺了。15年前，在中西部開超市基本是可以用麻袋來裝錢的，晚上歇業以后夫妻倆一邊數錢一邊笑，錢可以數得手發麻;而在10年前，基本上還是只要開出門店，那就等著年終算算能夠賺多少錢，根本不用考慮還有什么虧損的;在5年前，雖然大家感覺到生意有些難做了，但是開出的門店還基本上是盈利的多虧損的極少;但是，到了最近這三四年，生意一下子艱難起來了，特別是2013年以來，基本上開新店都是虧多盈少，甚至是以前很賺錢的店，現在也是賺得很少，甚至是不賺錢了。

眾所周知，在只要門店開起來就能夠賺錢的時代，你第一關注的點就是盡快搶占網點，盡快招人把門店開起來，哪里會管它內部管理規范不規范，哪里會去考慮什么基本功，那是一個“快者為王”的時代，一切強調基本功的慢魚們都反而會被快魚所淘汰。

然而，房租高速上漲，人工成本年均兩位數增長，大型零售企業不斷地對各個區域進行侵襲滲透。零售商們原有的銷售額不僅不能增長，還呈現下降的態勢，成本增加、銷售和毛利下降，這一增一減的剪刀差，基本就把那些以為“粗放式經營還能夠賺錢”的老板們打回到原形了。

今天的市場形勢下，若是還不去練基本功，找到其中的平衡點來組織經營活動，那么只能是動作越大死得越快，越激進死得越快，越沖動越拍腦袋死得越快了，這已經是一個大數據的時代了。這個大數據已經不是電商僅有，而是所有的零售經營者都必須深入細致地去掌控自己經營全過程的所有數據，深刻洞察其內在的邏輯關系即相互因果關系，讓自己經營管理的每一個動作都驚心動魄又氣定神閑，才可能生存下去。

電商對實體零售的沖擊究竟有多大?

對比歐美日等發達國家，電商對于實體店的沖擊在中國要大得多，為什么?因為國內的電商企業家特別有能耐?特別有創造力?不是。雖然這些電商企業家的創造力確實比其他實體零售的企業家們要強一些，但也不至于可以以一抵百。

2014年中國零售百強的銷售額總計是2.1萬億元，而網絡購物的交易規模則已達2.8萬億元，占社會消費品零售總額的比例已經超過10%，100家國內最大的實體零售企業竟然輸給了區區三五家電商企業，這對于實體零售商而言確實是一種震動。美國2014年網絡購物交易額大概在3000億美元左右，占社會消費品零售總額比例的7%不到，其交易額遠遠不如沃爾瑪一家公司，而且網絡購物交易規模的增長率在15%上下。歐洲和日本的情形也大致相近。而在今后的3～5年內，中國網絡購物交易規模的復合增長率大約在25%。

1、實體零售沒有構筑足夠高的競爭壁壘，讓電商快速逆襲成為可能。

實體零售商只是在最近的三五年才真正感受到競爭的壓力，所以他們開始構筑自己競爭壁壘的時候，已兵臨城下。

除去大型商超，實體零售商很少去研究商品，研究品類結構，研究如何與供應商形成穩固的互利共贏機制，也很少去研究門店的現場管理如何做到極致、門店的生鮮等關鍵品類如何留客。而這些，恰恰是后起之秀的電商天天研究的，電商們關心哪些商品可以做成爆款以吸引顧客的眼球。

本來實體零售商可以像美歐日的實體零售商那樣構筑起強大的競爭壁壘，讓電商難以突破，比如靠自己與供應商緊密的戰略伙伴關系來狙擊電商與供應商之間的進一步合作，但實際上，國內實體零售商常常讓供應商恨得咬牙切齒。一朝有電商來策反，他們便立刻反水。

2、電商的野蠻成長讓實體店的比較劣勢更加突出。

對比研究發現，國內電商的快速發展確確實實得益于幾個非常有利的客觀條件：

一是實體零售商的發展歷史非常短。1992年實體零售商引入現代零售業態，而1998年中國的電子商務也開始啟動了，前后只相差6年。電商出現以后一直沒有像實體商那樣去賺快錢，而是緊緊抓住生產商與消費者之間的紐帶這一核心角色在深耕細挖，他們沒有去做二房東，也沒有靠榨取供應商的通道費來維持自己可觀的盈利，甚至他們寧可自己虧損(像淘寶早期、京東早期)，也要讓消費者和生產商獲得最大的甜頭。獲得支持是必然。

二是相對于歐美日，中國的沿海發達地區和發達城市，人口密度要比歐美日高出很多，而且這幾年國內房價和地產價格的爆發式增長，讓實體商的房租成本快速增長，而電商最后一公里的配送成本卻由于居住密度高而日益具有相對的比較優勢。電商與實體商之爭最關鍵的還是成本之爭，而成本之中電商的物流成本和實體商的租金成本是兩個決定彼此勝負的關鍵核心變量，當社會環境的變化導致成本的天平偏向于電商的時候，電商便獲得了非常有利的爆發時機。

此外，電商本身的野蠻成長也是不容忽視的關鍵要素。

瘋狂燒錢、稅收不平等、假冒品盛行，中國電商如此野蠻成長。正是這種不按規矩出牌，加上前面的兩條客觀有利的因素，就使得電商相對于實體零售商的競爭優勢越來越明顯，他們可以以一敵百，僅僅三五家電商的年銷售額就可以在短短的幾年時間里由遙不可及到大大超越中國零售百強的銷售總額。