看梁金輝如何打造“古井5.0時代”？

9月9日上午，“中華酒谷 貢獻天下——古井酒神廣場啟用暨2015秋季開釀儀式”在中國亳州古井酒神廣場盛大開幕。

2015年古井集團逆勢增長，取得了不俗的業(yè)績，在上市企業(yè)中位列前茅。然而，所有成績都是一時的，榮耀只能代表過去。古井集團董事長梁金輝在致辭中表示，必須看到，我們前面的路還很長，未來的競爭更加激烈，肩上的擔(dān)子將更重!

據(jù)梁金輝介紹，古井要整合資源，進行顛覆性思維及創(chuàng)新。產(chǎn)品從工廠到達消費者存在不同的方式，傳統(tǒng)的專賣、代理等1.0、2.0、3.0、4.0時代正在式微。未來，古井將傾力打造全新的“古井5.0時代”，建立前端引流、中端體驗、末端結(jié)算的嶄新模式，對集團產(chǎn)業(yè)進行一體化整合，徹底走向以白酒主業(yè)為核心、以終端用戶為中心的古井新時代。

為此，古井將繼續(xù)推進“四大平臺”和“四大中心”的建設(shè)。

“四大平臺”即以白酒為主業(yè)的制造業(yè)平臺，以房產(chǎn)、商旅、農(nóng)產(chǎn)品深加工為主的實業(yè)平臺，以匯信金融為主的金融平臺，以酒文化、酒生態(tài)、酒旅游為核心的文旅平臺。

“四大中心”即呼叫中心、采購中心、物流中心和數(shù)據(jù)中心。以古井貢酒全球呼叫中心為前端，整合“四大平臺”及其他三個中心作為中端和末端，徹底打造古井全產(chǎn)業(yè)鏈，真正實現(xiàn)與消費者的互聯(lián)互通與互動。

屆時，“四大平臺”將交相輝映，“四大中心”相輔相承，共同組成一個有機統(tǒng)一的閉環(huán)式的“制造業(yè)帝國”。

在行業(yè)的深度調(diào)整期下，證券分析機構(gòu)認為，古井貢酒已經(jīng)領(lǐng)先于行業(yè)基本面恢復(fù)增長，2015年白酒行業(yè)整體改善后公司業(yè)績有望加速。預(yù)計公司2015年至2016年收入分別為48.8億元和53.9億元，凈利潤分別為6.98億元和8.06億元。

當(dāng)下，古井的成功為區(qū)域強勢品牌提供了一個可參考的樣本。

請看深度解讀——如何像古井一樣成功，省級強勢型酒企的成功之道

中國市場正悄無聲息的從一元市場、二元市場過渡到今天的多元市場結(jié)構(gòu)。在這種多元市場時代的大背景下，市場規(guī)模和消費能力迅速提升，并正日益明顯的呈現(xiàn)出一種“趨優(yōu)消費”和“趨低消費”的兩極化特征;而這種消費市場的日益演變，直接使得傳統(tǒng)行業(yè)中的標(biāo)桿性企業(yè)迅速崛起。

作為與日常交際生活和政商務(wù)活動關(guān)系緊密的白酒行業(yè)，正在爆發(fā)一場前所未有的行業(yè)革命，各區(qū)域的標(biāo)桿性白酒企業(yè)盡全力整合多方資源，實行聚焦化戰(zhàn)略，利用地緣優(yōu)勢，在充分做大自身體量的同時，不斷加強在消費者層面的品牌建設(shè)，樹立競爭壁壘。從而，白酒行業(yè)中在各區(qū)域市場有著全面競爭優(yōu)勢的省級強勢企業(yè)異軍突起。

下面，從省級強勢企業(yè)的基本特征、面臨的主要問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷模式升級四個層面進行系統(tǒng)的分析和歸納，以期對該類企業(yè)未來發(fā)展之道有所裨益和借鑒。

一、省級強勢企業(yè)的基本特征

省級強勢企業(yè)，顧名思義，是在某一個省級市場有著較強競爭優(yōu)勢的白酒企業(yè)。這種競爭優(yōu)勢是一種全面的、穩(wěn)定的和高質(zhì)量的競爭門檻，至少包括五個層面的基本特征：銷售規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場布局、渠道掌控力和品牌影響力。

特征一：銷售規(guī)模已經(jīng)超越生死線，在全省市場的整體份額中占據(jù)較大比重

銷售規(guī)模的領(lǐng)先是省級強勢白酒企業(yè)的第一大基本特征。銷售規(guī)模直接說明了企業(yè)市場布局的廣度、消費群體的大小、企業(yè)盈利能力的多少和品牌傳播投入的情況，從而決定了企業(yè)的品牌影響力、渠道掌控力和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升等等。只有在自身銷售體量達到一定規(guī)模的前提下，才能擁有建立起其他全面競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

銷售規(guī)模有兩大評判指標(biāo)，一是銷售額占據(jù)全省白酒企業(yè)的第幾位，另一個是銷售量占全省白酒市場容量的百分比，兩者結(jié)合既可以體現(xiàn)企業(yè)的市場布局廣度和品牌影響力，又可以說明企業(yè)產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)的高低。通常情況下，省級強勢白酒企業(yè)銷售額進入全省白酒企業(yè)排名的前三位、銷售量大于全省白酒容量的百分之十。

特征二：全省性的市場布局已經(jīng)完成，億元地級市場數(shù)量增加，省會市場影響力足夠

優(yōu)化、深度的市場布局是省級強勢白酒企業(yè)的另一個基本特征，也是區(qū)別于區(qū)域性白酒企業(yè)的一個最顯著的特征。市場布局的優(yōu)劣決定了企業(yè)成熟市場的數(shù)量和規(guī)模，也影響著企業(yè)品牌影響力的廣度和深度。

通常意義上，省級強勢白酒企業(yè)的市場布局有三大基礎(chǔ)評判指標(biāo)，首先是企業(yè)所在地級市大本營市場的銷售額排名必須穩(wěn)居第一、其次是省會重點市場的銷售額排名穩(wěn)居前三、再次是省內(nèi)億元銷售額市場的數(shù)量應(yīng)不低于四個。近年來，隨著區(qū)域性人際交流的頻繁化、省會市場的輻射力和企業(yè)大公關(guān)體系亟待建立等多重因素的影響，省會重點市場的指標(biāo)權(quán)重近年來愈來愈大，省會市場運作成功與否直接影響著省級強勢白酒企業(yè)市場布局的優(yōu)劣。

特征三：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升明顯，百元價位以上品系占據(jù)一定的銷售份額

伴隨著近年來白酒企業(yè)生產(chǎn)成本的急劇上升，以及市場競爭加劇所導(dǎo)致的市場投入的劇增，使得單純的“有規(guī)模、低結(jié)構(gòu)”的區(qū)域性白酒企業(yè)困擾不已，盈利能力不足導(dǎo)致市場投入不連續(xù)，最終形成惡性的市場循環(huán)。從而，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高低也成為省級強勢白酒企業(yè)的重要評判標(biāo)準(zhǔn)。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高低可以劃分為以下四大標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)愈高，評分愈高、說明其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)愈高。省級強勢白酒企業(yè)應(yīng)至少達到在100-200元價位檔，其銷售額占企業(yè)整體銷售額的30%以上。

– 終端售價>400元的產(chǎn)品占銷售總額超過20%(9分)

– 終端售價200-400元產(chǎn)品占銷售總額超過20%(8分)

– 終端售價100-200元產(chǎn)品占銷售總額超過30%(6分)

– 終端售價50-100元產(chǎn)品占銷售總額超過30%(4分)

特征四：品牌影響力覆蓋全省，美譽度持續(xù)提升

從品牌力層面來看，與其規(guī)模體量、全省性市場布局等標(biāo)準(zhǔn)相匹配，省級強勢白酒企業(yè)的品牌影響力覆蓋全省，在所在省份有著相當(dāng)大的品牌知名度，同時，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷升級和省級媒介宣傳的持續(xù)跟進，省級強勢白酒企業(yè)的品牌美譽度也在不斷的持續(xù)提升，尤其是在企業(yè)所在地的大本營市場。另一方面，主力品牌的核心價值訴求雖已明確，但在企業(yè)整體的品牌結(jié)構(gòu)、品牌戰(zhàn)略的未來發(fā)展思路等問題上須進一步明晰。

特征五：核心市場渠道掌控力強，已形成較為成熟的渠道管理模式

省級強勢白酒企業(yè)雖已形成全省性的市場布局，但從渠道掌控力層面來說，因市場和渠道各異，在大本營和重點性億元市場，由于品牌影響力較大，銷售團隊規(guī)模較大，市場精細化程度明顯，所以在該類核心市場的渠道掌控力較強，并且形成了較為成熟的渠道管理模式。然而，在非重點性市場，由于市場投入的有限及運作模式存在差異性，企業(yè)主要依靠當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)銷商的資源網(wǎng)絡(luò)進行市場運作，導(dǎo)致渠道掌控力相對較弱，但隨著省級強勢企業(yè)市場布局工作的進一步深化，該類型市場的渠道掌控力有進一步增強的趨勢。

另外，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷升級，公關(guān)團購渠道在省級強勢白酒企業(yè)中發(fā)揮著重要核心作用，但由于公關(guān)團購渠道運作模式的不成熟以及各區(qū)域市場企業(yè)公關(guān)資源的不同，導(dǎo)致該類渠道掌控力的不確定性增加，尤其是在省會市場的運作中，企業(yè)公關(guān)團購體系面臨升級局面。

二、省級強勢企業(yè)面臨的主要問題

綜合第一點所述，省級強勢白酒企業(yè)擁有著所在省級市場的銷售規(guī)模、市場布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌影響力和渠道掌控力等多個層面的綜合領(lǐng)先優(yōu)勢。然而，細究省級強勢白酒企業(yè)的成長歷史，大多經(jīng)歷過當(dāng)初區(qū)域性品牌為追求市場規(guī)模、追求快速成長而不惜稀釋品牌資產(chǎn)、犧牲精細化的營銷管控等，通過加人(營銷隊伍建設(shè))、加產(chǎn)品(豐富產(chǎn)品線)整合商業(yè)、激活渠道，遵循著通過營銷團隊和產(chǎn)品力兩大系統(tǒng)能力的有效發(fā)育而最終實現(xiàn)在當(dāng)?shù)厥〖壥袌鼍C合營銷能力領(lǐng)先的發(fā)展軌跡。

省級強勢白酒企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖〖壥袌鰮碛幸欢ǖ钠放朴绊懥Γ�但核心區(qū)域市場數(shù)量偏少;已經(jīng)形成了清晰的主推產(chǎn)品，但由于歷史原因造成的整體產(chǎn)品線規(guī)劃依然“雜亂龐大”;銷售規(guī)模已經(jīng)超越生死線，但成熟的全國化市場運作模式尚未形成;營銷團隊已經(jīng)初具規(guī)模，但“低效率、粗管理”的現(xiàn)象愈來愈明顯等等。縱觀其成長的歷程和面臨的現(xiàn)實市場環(huán)境，受到“全國化”進程受阻和地方白酒復(fù)興的雙重擠壓，省級強勢白酒企業(yè)面臨著以下三點主要問題：

問題一：戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃的迷失?

一般來說，區(qū)域性白酒企業(yè)面臨著5億、10億、20億等三道坎，在不同的體量規(guī)模下，企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境不同，要求企業(yè)具備的綜合素質(zhì)能力也不盡相同，當(dāng)區(qū)域性白酒企業(yè)成長成為省級強勢企業(yè)以后，企業(yè)需要針對新的發(fā)展階段，進行戰(zhàn)略上的二次調(diào)整和規(guī)劃。同時，縱觀近10年的宏觀大環(huán)境，白酒業(yè)始終是伴隨著宏觀經(jīng)濟的高速發(fā)展和消費結(jié)構(gòu)的持續(xù)升級而迎來了黃金發(fā)展的10年，主要表現(xiàn)為：一線名酒持續(xù)提價、二線名酒煥發(fā)活力，區(qū)域品牌強勢崛起。然而，隨著消費群體的愈趨理性化、健康意識的增強、生產(chǎn)和市場投入成本的提高、白酒替代產(chǎn)品的興起以及“酒駕”、“禁酒令”等國家政策層面等因素的綜合影響，白酒行業(yè)的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了顯著的變化，這些變化也進一步促使著省級強勢白酒企業(yè)進行戰(zhàn)略層面的重新規(guī)劃。

昔日的成功與輝煌，使一些企業(yè)家們盲目自信，以為只要按過去的成長公式和成功模式，制定一系列戰(zhàn)略、策略，就可以復(fù)制成功。殊不知消費結(jié)構(gòu)升級和市場競爭加劇是一對矛盾的共生體，具體表現(xiàn)為需求復(fù)雜、產(chǎn)品過剩、品牌泛濫，市場風(fēng)險與增長預(yù)期的不確定性因素也隨之增加。

這就要求企業(yè)認真關(guān)注政策環(huán)境和市場環(huán)境的變化，通過深入研究宏觀和微觀經(jīng)濟，明晰企業(yè)自身所處的環(huán)境以及面臨的戰(zhàn)略選擇，及時對下一個周期的發(fā)展戰(zhàn)略做重新規(guī)劃，以保證企業(yè)發(fā)展方向的準(zhǔn)確性，而這正是目前省級強勢白酒企業(yè)的“盲區(qū)”和“迷失”所在。

問題二：如何更好的構(gòu)建品牌力和充分釋放品牌勢能?

品牌力是區(qū)域白酒企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵驅(qū)動因素，因此需要解決品牌層面的諸多問題：如何快速擴大品牌影響力從而加快市場布局的步伐;企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌之間的互動關(guān)系和結(jié)構(gòu)關(guān)系如何安排;產(chǎn)品品牌之間的重疊和分離問題如何解決;產(chǎn)品財務(wù)收益最大化和品牌資產(chǎn)收益最大化之間如何平衡;如何通過合理的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)規(guī)劃來整合更多的渠道資源，以期達到充分釋放品牌勢能的目的等等。

眾多的省級強勢白酒企業(yè)面對以上一系列問題時，通常都采取了加大品牌傳播投入的措施，甚至不惜重金上央視、請代言等等，以為央視就是解決品牌力問題的終極砝碼。然而，面對同質(zhì)化產(chǎn)品和同質(zhì)化概念的今天，這種品牌塑造的結(jié)果主要在于建立品牌高知名度和消費流行性，難以完全構(gòu)建起切中消費者心靈、激發(fā)消費者的價值認同的品牌力體系。

問題三：如何有效提升“渠道效率”和“組織效率”?

在省級強勢白酒企業(yè)快速發(fā)展的過程中，渠道模式、渠道管理和組織結(jié)構(gòu)、團隊能力等方面的提升工作沒有完全跟上，企業(yè)“營”的能力的成長速度遠遠落后于企業(yè)銷量的增長速度。企業(yè)過于關(guān)注銷售規(guī)模的增長，而淡化和忽略了企業(yè)“后臺能力”的培育。

首先，從渠道效率層面來看，不同區(qū)域市場在不同時期，渠道結(jié)構(gòu)如何設(shè)計，相對應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何搭建，投放節(jié)奏如何把握，選擇什么樣的推廣模式?是大商的組織外化模式還是直接進入渠道開發(fā)二級商的扁平化模式?同時，經(jīng)銷商的管理和能力提升也是一個重要的命題。其次，“渠道效率”的提升受制于“組織效率”，組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整優(yōu)化及組織能力的持續(xù)提高將是省級強勢白酒企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的根本保證，組織、流程和績效等配套體系該如何調(diào)整和建立?

年銷售額在30億元規(guī)模的白酒企業(yè)對于組織結(jié)構(gòu)、管控體系與方法、能力要求等與一個10億級別規(guī)模的企業(yè)完全不是一個概念，一旦企業(yè)決策者缺乏前瞻性的戰(zhàn)略性眼光和思維，將會導(dǎo)致企業(yè)的組織系統(tǒng)能力成長落后于銷量的增長，甚至成為企業(yè)繼續(xù)成長的阻礙。

綜上所述，遠景認為，省級強勢白酒企業(yè)須根據(jù)市場環(huán)境的變化及自身發(fā)展的不同階段，應(yīng)適時有效的進行營銷戰(zhàn)略的二次調(diào)整與規(guī)劃，明確新形勢下的戰(zhàn)略方向，構(gòu)建或升級可促進自身進一步快速發(fā)展的營銷模式。