企業該如何自我升級，實現企業的基業長期，企業如何尋找自己的第二生命周期呢?

這里舉兩個例子，在剛剛結束的伯克希爾·哈撒韋的股東大會上，87歲的股神巴菲特坦誠，在過去6年中，在科技巨頭IBM公司身上的投資以失敗告終，并且已經賣出了三分之一IBM的股票，表示未來將全部出清IBM股票。要知道股神巴菲特在他的投資生涯中，唯一一次重倉持有的科技股票，也是少有的慘敗案例。一個世紀股神，一個世紀科技傳奇，為什么上演了一場悲喜劇?這是什么原因?主要是因為IBM公司的優勢是在云計算上，過于沉醉于自己過于狂飆突進的智慧星球的物聯網計劃上。而物聯網計劃需要投入的硬件包袱和軟件內部管理是龐大的，IBM遲遲不能真正轉向到云服務能力，反而讓行業名不見經傳的亞馬遜以及中國的阿里巴巴后來居上，成為了領先的云計算平臺提供者。由于科技的進步和周期的縮短，造成了IBM的坍塌。

另外一個案例是華誼兄弟，華誼兄弟在中國無疑是一個傳奇，從80年代起，王氏兄弟創造了華誼兄弟，成為了電影制作和發行界的大腕。但是2017年的第一季度，華誼兄弟卻損失高達6300萬以上，但是中國電影行業卻依然強勢增長，以光線傳媒為代表的新公司屢屢創造10億的新票房。比方說華誼兄弟推出的《我不是潘金蓮》也是一部民眾和官場互動的影片，但是它遠沒有近期火爆的《人民的名義》那樣緊扣人心，因為《人民的名義》靚麗的年輕影星透出了正能量，緊湊的劇情將《我不是潘金蓮》有類似題材的電影遠遠甩在了身后，為什么?因為它的群體是不一樣的。這也是在新的市場環境下，消費者的走向和人格的結構性變化和人們審美的變化，面臨的新生代，這也是在第二周期里面沒有把握住的一個原因。

對于這個問題，我們要放到具體的產業環境去看，比如企業屬于哪個產業，這個產業的周期規律是什么?GE公司杰出的CEO杰克·韋爾奇，曾經將各個產業的周期分為長周期和短周期。所謂長周期產業指的是像航空、能源、醫藥、機械等變化比較緩慢的產業。在這個周期里面，也存在一個理論，上個世紀20年代著名蘇聯學者康德拉季耶夫提出的，叫做康德拉季耶夫周期。在一個資本主義經濟生活中，存在45~60年的長期波動，一個產業，像航空，是一個長期波動的階段。另外一個是短周期，摩爾定律就是短周期的定律。短周期產業則是那些諸如信息技術和軟件行業在內的快速變化的行業。短周期產業和長周期產業的競爭邏輯是完全不一樣的，長周期產業立足的是長遠的產業布局，穩態的發展戰略。可是這個時代正在發生一個重大變化，就是那些曾經穩態的長周期產業也正在被拉進短周期產業的名單。

據統計，過去70%的企業創辦2年之內就走完了生命周期，但是也有很多企業走完了產業周期之外，還跨越了第二個、第三個周期。這里面有兩個啟發，一個是對大企業的啟發，一個是對小企業的啟發。前段時間我讀過楊元慶的聯想集團，也是去年首次出現財務報表的虧損，為什么會出現虧損?聯想的楊元慶也是風云人物，他把聯想做到了中國第一、亞洲第一、世界第一，收購了IBM筆記本全球業務，這是中國的驕傲。那么為什么現在聯想業績出現了下滑，是因為在生命第二周期的主業沒有找到。他的主業是筆記本電腦、臺式機，它的第二主業手機一直沒有起來。而手機也是原來的經驗，29億美元收購了摩托羅拉。聯想500億美金的集團毛利率才1%~2%，這樣一個情況下，29億收購摩托羅拉的負擔要長達7~8年才能緩解。另外聯想的手機第二產業沒有興起，它在中國敗給了華為、OPPO、vivo、小米、蘋果等等，摩托羅拉也沒有起來。因為電腦行業在更新迭代方面速度相對較慢，而手機則是快消化迭代。另外聯想在核心技術的研發上是落后的，以為利潤率在那呢，每年1%~2%的利潤率每年能投入到研發的費用是有限的。而華為還是科技領先，核心技術領先，甚至連蘋果都用華為的科技。所以華為反而崛起。

對我們酒業來說，比如茅臺的千億計劃里面，70%來自酒業，而酒業飛天茅臺要占到500億，8個子公司的酒業誰來分擔另外200億?除了700億來自酒業，有300億來自第二產業。那第二產業的主業是誰?現在有沒有呈現新的百億級的第二產業?我認為這里第二產業可以稱之為第二生命周期的開端，或者是一個產業的延續。

工業產業進入工業互聯網時代，使得那些巨無霸級的大型工業公司，開始面臨快速變化所帶來的不確定性。因此，長周期產業的短周期應對和短周期策略變得越來越必要。而每一個企業的產品生命周期正在縮短這一事實，也的確增加了每一個人的痛苦指數。舉個簡單的例子，來理解這個概念，比如說傳統的媒體，就是長周期行業，但是在互聯網時代，這種長周期的生產方式，就收到了快速發展的微信這種短周期的產品的沖擊。

那么企業如何尋找自己新的生命周期，文中給了兩個方向：

一是抓住的新機遇，也就是“小風口”，“小風口”對于中小型企業是非常好的機遇。大鱷抓住“大風口”是未來轉型的機遇，IBN為什么沒有成功?因為它沒有抓住云計算大風口，還在物聯網這一重投資領域發展呢，它應該抓住大風口。“大風口”有哪些?比方說智能化是大風口，所以劉強東、馬云、馬化騰、聯想都要重度布局未來的智能產業。對于酒業來說，一些小風口，比方說便利店、連鎖化，一些新的B2B、健康酒、健康飲品飲料都是小風口，這些小風口需要中小型企業抓取，抓取之后可能就會形成小魚吃鯊魚，快魚吃鯊魚的局面。

二是向死而生，也就是企業要對自己成功的東西進行審視，別讓這成為影響自己未來發展包袱。對于企業負責來說，要問自己，需要放棄什么?需要堅持什么?我們重建什么?企業在做了戰略的取舍之后，需要重造核心競爭力，當然這更需要考慮企業的戰略規力和執行力。

最后，老田和卓鵬戰略希望，能和酒類企業、飲品企業一起，再造第二個核心競爭力，實現企業的基業長期，感謝大家。希望對各位總裁有所啟發!