在過去的“渠道為王”時，絕大多數(shù)是對終端資源性投入，靠省級平臺商、區(qū)域平臺商進行運營管理。那么在時代主要是通過資源的投入進行終端的管理，即管理型終端。而現(xiàn)在以茅臺、五糧液、郎酒、水井坊、中糧長城等為首的高端品牌，再次聚焦渠道競爭，打造核心競爭力，與之前的渠道為王時代相比，有了更高的進一步精進。這一輪的競爭主要是向服務型、智能型終端進行轉變，呈現(xiàn)終端聚焦化、名酒集中化、名酒下沉化，而在核心下沉點就是在終端。那么在各個名酒搶占終端、精進核心終端的情況下，哪些終端的爭奪是有意義的，哪些終端是酒企必爭之地?如何迎合終端的變化，是非常關鍵的。
趨勢一：“精終端”爭奪白熱化
這一輪的終端搶奪和戰(zhàn)力，主要是集中在高端名酒對核心終端的掌控，主要集中焦點是具有售賣能力的核心終端，而且核心中的核心，終端類型以聚焦煙酒店為主，例如，一個省會級城市(濟南、鄭州、石家莊等)，能賣100元以上核心終端有500～800家，核心中的核心有300～500家。千元左右的產品在省會城市80～150家，在地級市能賣百元以上產品有30～50家，高檔名酒名酒有10～20家;縣級城市能賣百元產品的有20～30家，高檔名酒有10～20家，那么，在核心煙酒店終端數(shù)量有限的情況下，一線名酒將和區(qū)域性白酒企業(yè)產生面對面的碰撞與沖突，而且核心中的區(qū)域名酒生存力命之本，進而一線名酒和區(qū)域性白酒對核心精終端的爭奪必然進入白熱化，在這種情況下，比拼的是誰掌控速度快、手段新、服務優(yōu)、維護好等;
另外，我們可以看到，爭奪的另外一個對象就是對核心的特色餐飲和核心的宴席爭端，每個城市地級市大概有宴席城市大概有10～20多家，省會城市30～50家的宴席終端和特色餐飲，也將是各大高端名酒主要爭奪的對象。
趨勢二：終端跨品類場景融合化
在接下來的階段，自然型終端以“專賣”的形式將越來越少見，終端本身也是一個平臺，也會根據(jù)市場情況發(fā)生變化，不再以專門銷售某一品類作為盈利點，會根據(jù)具體場景進行多品類、多方式的整合，也就是所謂的場景化影響，比如現(xiàn)在就已經(jīng)出現(xiàn)了“煙酒融合、茶酒融合、名品融合，快消和名煙名酒百貨融合”等創(chuàng)新復合型渠道。也就是說，在未來，跨品類、多形式的新型場景化終端將是一個不可避免的大趨勢，也是未來高端白酒品牌整合、爭奪的一塊金地。
趨勢三：高端名酒自建化
過去，以茅臺、五糧液、國窖為首的高端一線品牌名酒在進行終端的自建，通過直營、加盟等手段掌控當?shù)匾皇值暮诵纳鐣Y源和終端。但現(xiàn)在一些“新的高端”名酒，如洋河夢之藍、青花郎等，也加入了終端自建隊伍;通過自身的戰(zhàn)略資源整合，借助新型管理、營銷方式，打造自身的終端壁壘，像五糧液的“五糧e店”在今年5月份五店同開，與京東、蘇寧等電商大鱷進行合作，這也是一種自建的形式，也就是說，高端名酒的終端自建不能再按照傳統(tǒng)的方法做，還需要新零售化、智能化、線上線下一體化。
