2016年白酒行業進入“白堊紀”時代，白酒市場競爭極度白熱化，競爭策略嚴重同質化，眾多酒企紛紛尋找出路。在此背景下，被譽為行業營銷標桿的徽酒，以古井貢酒與宣酒的“一名一民”為代表，率先探索出了一套“長尾營銷”突破方法一舉破局，2015年古井貢酒實現52億元的業績，宣酒實現了單品年銷量10億元的突破。而“長尾營銷”或將顛覆“盤中盤”的思路，成為酒企打造業績持續增長的核心動力。

那么，什么是“長尾營銷”，古井與宣酒又是如何將“長尾營銷”由理論轉化為策略，進而由策略實現系統化實施的呢?

解密“長尾營銷”，市場競爭下的產物

“長尾理論”代表著統計數據中與頭部(重要市場或產品)相對應的尾部(次要市場或產品)，與在二八法則構建下的“盤中盤營銷”是一種叛逆和顛覆。在白酒進入消費者主權時代，民酒時代，恰恰這樣被人忽視的“大多數”人的生意需要被重新審視、挖掘。

“盤中盤”的產生，是隨著經濟的發展，白酒消費在政務商務活動中得到很高比例的釋放，政商務活動的白酒消費又集中釋放在酒店渠道，更是在有限的優質酒店終端集中釋放。“盤中盤營銷”由此得以成功應用。隨著經濟的進一步發展與競爭的進一步升級，更是一直在不停地延展升級，從“酒店盤中盤”到“全渠道盤中盤”再到“消費者盤中盤”等等，但缺乏系統性的思考與實施創新的體系化構建的微觀改善，只是進一步加劇了競爭的白熱化。

當新品牌或弱勢品牌無法有力打破成熟品牌憑借資源優勢所構建的優質終端壁壘，或是有限的分割不足以對品牌產生實質性的影響，優質核心終端的放大作用和杠桿價值急劇下降，“盤中盤”理論下承擔80% 銷售額的20% 的優質核心終端運作，變成了食之無味、棄之可惜的“雞肋”。那么基于品牌的生存和發展的本源訴求，就會促使品牌自發地尋找新的突破口去宣泄。隨著消費者消費能力提升、消費習慣和觀念的轉變，導致了流通終端規模化興起，流通終端的量變最終催生了整個渠道的質變——之前被視為“長尾渠道”、“長尾終端”的尾部數量在急劇的增加、尾部的質量在顯著的提升，在成本與效率因素下的“尾部”總體效益與“頭部”相比改觀越來越大。于是，承擔20% 銷售額的80% 的“長尾終端”的價值被重新審視、挖掘。

在市場充分競爭的情況下，在渠道發生顯著變革的契機下，“長尾理論”下的“長尾營銷”應運而生。經過一些市場敏銳、理念先進的白酒企業大膽嘗試，初步摸索出了一套白酒“長尾終端”運作模式，如古井的“三通工程”、宣酒的“兩化工程”就是基于“長尾理論”下的營銷應用、實踐。

從古井、宣酒，看“長尾營銷”如何落地?

案例一：古井“三通工程”實現各部門高效配合與落地

古井作為老八大名酒之一的老牌國企，在人力資源方面有著雄厚的積累沉淀，因此，它在管理與規劃層面優勢較大，需要大力加強的是執行層面。

首先，古井為其長尾營銷命名“三通工程”——路路通、店店通、人人通，在市場監察部框架下成立“三通辦”通過一系列的考核指標與方法，為其“三通工程”保駕護航，機構下沉到戰略運營中心與大區，人員以專員的形式下沉至辦事處，主要負責對終端建設進行監督、數據匯總、效果評估，負責對業務人員紀律監督、督導。

其次，因為其中高端白酒的市場定位，因此既需要強化市場線上與線下推廣能力，又需要輔助終端大量的品牌傳播建設，因此在市場部框架下，成立推廣組與物料組以細化職能，機構下沉至戰略運營中心與大區，人員以專員形式下沉至辦事處。其中推廣組在總部層面，主要負責媒體廣告、大牌、高炮等大型宣傳媒體廣告的投放，值得稱道的是古井的線下推廣的成功，總部層面負責大中型的活動的嵌入、參與，在下沉機構中，推廣組主要為中小型落地宣傳的工作開展，更主要的是其品鑒會、中小型會議、中小型公關活動的策劃、組織、實施等工作。正是由于古井對于中小型活動的持續不斷的參與、滲透，使得與總部樹立形象、制造影響的大中型活動相銜接，使得古井的品牌推廣活動真正在區域市場中形成氛圍、形成影響。且中小型活動與團購部門的有效銜接，使得古井的推廣活動更加的務實、更有成效。只有有效的銜接，才使得高空廣告與大中型的活動推廣有效落地，轉化為品牌有效傳播與產品銷售的雙重成效。物料組主要為促銷品的設計、制作、采購，業務層面的宣傳物料的審核、報批、制作、核銷。

最后，古井因為其國企的特性，在費用的審查體系尤其嚴格，在財務系統除了審核部以外，增設稽核部，機構下沉至戰略運營中心，與市場監察部、“三通辦”對市場費用形成三重監察體系，雖然側重點各有不同，但層層設防，費用漏洞風險防范到最低。

案例二：宣酒：利用“長尾營銷”三年實現大蛻變

而徽酒的另一位長尾營銷的實踐者——宣酒，由三五個億的區域小型酒企，短短兩年攻克徽酒戰略高地合肥，三年內迅速實現向徽酒一線品牌的蛻變，因此，宣酒的實施匹配體系相對來說更加具有參考價值。

宣酒通過“兩化工程”來實踐“長尾營銷”，在“兩化工程”的實踐下，迅速取得了奪目的成績。但是它的快速成長擴張，使得它面臨一系列的團隊、管理問題——老團隊戰斗力可持續性問題，團隊擴張戰斗力稀釋問題，管理跨度和層級的延展問題等等的一系列問題，都嚴重制約著宣酒的營銷可復制化，營銷可復制化又制約著宣酒的規模化擴張，沒有規模化的擴張營銷模式創新與構建就失去了意義，那么宣酒是如何解決實施體系與營銷模式的匹配問題呢?

首先，宣酒在其市場部框架下分化了企劃部、設計部、數據中心、渠道事業部來充分細化職能，市場職能項目化分割，使得市場職能專注性、專業性得到了很大的提升。其中，企劃部負責人負責線上、高空媒體，品牌傳播投入的執行，企劃部配備大量的人員保障落地活動推廣，宣酒由于其中檔產品的特性，大多選擇熱點事件嵌入，或策劃并實施系列化的地面推廣活動;設計部主要負責廣宣畫面設計及審核、陳列輔助工具設計及制作、個性化廣宣畫面及用品設計及制作、廣告單位對接工作等，在項目化的獨立部門建立之后，設計部的專業化得到極大提升、創新動力得到了迸發，因此宣酒在安徽市場的各種品牌傳播的創新、創意作品層出不窮，在業內得到了較高的評價;數據中心主要負責常規原始數據統計處理及存檔、各部門需求數據搜集處理，長尾營銷的策略及管理是基于大數據的整理分析而轉化，因此將數據中心部門化，以加強大數據的統計、處理(不做分析)，為策略部門數據分析提供支持;渠道事業部負責所有數據分析，依據數據分析結果制定標準化量化指標設定，階段性對各市場各渠道工作評價、工作目標數據設定，依據標準及工作目標數據審核費用等。宣酒通過細化獨立職能部門，提升市場職能部門的專業性，有效地解決長尾營銷體系的基礎構建及持續改進的問題。

其次，不設大區機構，采用總助負責制，配合總部職能部門專員負責制，管理結構充分扁平化，最大化地減少管理層級;通過職能部門聯席會議制度，提升組織協調性;通過對各項標準指標高度的量化、精細化，讓審批有案可依、有理可循，充分下放審批程序，提升組織運行的流暢性，解決了體系的運轉效率問題。

最后，通過建立業務動作的可視化、可量化的標準指標，保證了動作實施的統一性、可控性、可評價性，為動作實施的過程監察監管提供了準確的依據，為實施的結果評價提供了有效的保障，通過過程監督、結果評價，完善了組織體系的實施過程管控，保證了體系執行的執行力，完善了組織體系的結果評價體系，保證考核的公正性，為組織體系的可持續運轉提供了有效的保障;另外，通過建立業務動作的可視化、可量化的標準指標，團隊的規模化擴大、復制得到有效保障，使得宣酒的團隊快速規模化擴張得以實現。

對比解讀：古井與宣酒的“長尾營銷”

通過古井與宣酒的組織體系匹配我們可以看出，他們在標準化、精細化程度上有著共同的舉措方向，比如強化市場職能的提升，比如更多維度的工作目標設定、業務內容、實施結果考核等等，說明了長尾營銷實施體系的核心在于，通過市場職能的細化和加強以保障體系的構建，流程管理的精簡流暢保障體系的執行力，績效的多維度量化考核提升體系運轉的可持續性，強有力的督導監察保障實施結果。

但是在重點和細節上還是有著很大區別，如古井比較注重其監察保障體系的構建，以保證實施結果，宣酒更為注重整個體系的實施過程的可控性，以保障其體系的標準化運轉，不因人而異，因地而異。這是因為背景和成長經歷以及企業文化等等方面差異所造成的，古井的體制決定了他對組織結構、組織功能不可能有大刀闊斧的改革，只能在原有框架下最大化的改進，以匹配市場匹配營銷。而宣酒朝氣蓬勃，可以毫無顧忌地打破原有體系，自由地按照自己的意志去改造整個體系，使得團隊和市場能夠得到最快速度、最大限度的復制擴張。

齊白石有句名言“學我者生，像我者死”，不論是宣酒還是古井，他們都有著共同的目標，卻通過不同的路徑來朝著目標進發，因此，既有許多相同的舉措，也有迥異的風格，但是他們都取得了巨大的成功，這說明只有找到最合適的路徑，穿上合腳的鞋，才能走的又好又快。每個企業的成功是不可復制的，因為背景不同、成長經歷不同，我們不能用拿來主義去復制，我們需要研究企業成功表象背后的邏輯，這才是我們需要學習、轉化的精髓。