過去十年高增長性企業類型劃分
通過對行業內企業研究發現，上一個行業周期內高成長企業依據戰略選擇及營銷模式的不同分為兩類：全國化細分價格帶壟斷類型企業和區域聚焦全價格帶覆蓋類型企業。
全國化細分價格帶壟斷類型企業：在全國市場上，針對價格帶所屬的目標消費人群定位，通過品牌塑造和產品導入，全區域持續整合商業資源實現份額占有。
這些企業在一個細分價位上獲得了這樣的市場領導地位，因為一個細分價位背后代表的是一個相對聚焦的消費人群以及與這個消費人群相對應的消費行為和消費需求，而他的消費價值是有共性的，所以在這個層面上獲得了一定的市場基礎和消費者基礎以后，他在全國更大的區域市場可以獲得自己持續的高成長。
該類型企業有：茅臺、五糧液、劍南春、牛欄山、老村長等。
區域聚焦全價格帶覆蓋類型企業：在目標區域市場內，基于全渠道、全價位覆蓋的市場目標，不斷進行品牌塑造、產品體系、組織架構、營銷體系的配稱和優化。這些企業都在過去的黃金十年里快速成長為幾十億規模的白酒企業，復合增長率遠高于行業的平均復合增長率，并且在這些區域市場他們具備絕對的消費者心智占有，也因為市場份額高占有他們獲得了絕對定價權。
該類型企業有：衡水老白干、四特、西鳳等。
全國化細分價格帶壟斷類型企業成長性分析
全國化細分價格帶壟斷類型企業按照價格帶劃分，500元以上代表性企業為茅臺、五糧液，80～500元代表性企業為劍南春、瀘州老窖，80元以下代表性企業為牛欄山、老村長。
以茅臺、牛欄山為代表的典型性全國化細分價格帶壟斷類型企業，初期均以單一產品為品牌支撐，全國范圍內占有消費者心智。
該類型企業順應了行業周期的走勢，在過去的“黃金十年”里，保持了年復合增長率30%左右的速度增長，其增長速度高于行業平均水平，成長勢頭良好。
飛天茅臺是典型的細分價位全國化品牌，自2002年以來，一直貫徹“一品為主，多品開發”的產品策略，在黃金十年主打品牌——飛天茅臺的產量一直占其產品體系的85%以上，銷量也一直占其銷售額的90%以上。茅臺專注高端市場的品牌定位，使其在800元以上價格帶獲得了高占有，2012年茅臺高端產品銷量占全國800元以上市場容量(700億)的34.29%以上。
牛欄山自2004年以來一直專注低端市場，使得牛欄山陳釀系列成為5～15元價格區間的標桿性產品之一，在全國低端市場獲得了高增長和高占有，年復合增長率超過30%。
成長邏輯：聚焦價格帶，企業以單產品切入撬動市場。通過具有共性的消費人群、消費場景實現資源、組織、商業的發育實現全國化擴張，以此獲得良好的成長勢頭。
區域聚焦全價格帶覆蓋類型企業成長性分析
基于對行業的充分研究，符合區域聚焦全價格帶覆蓋類型的企業均為區域龍頭企業。和君咨詢對類似四特、衡水老白干等區域龍頭企業進行了盤點。
區域性龍頭企業順應了行業周期的走勢，維持了年復合增長率30%左右的速度穩步增長，其增長速度高于行業平均水平，成長勢頭良好。此類企業聚焦省內區域為核心市場，絕大部分資源聚焦在本省及周邊部分省份，產品線由低端到高端全渠道全價位覆蓋。
成長邏輯：以產品線的完善為基礎，區域性龍頭企業不斷完善組織效能、拉升品牌勢能。基于品牌的拉動與組織的推動，促使企業完成上一周期的高速增長。
從白酒消費本質看行業未來發展
權貴消費與價值消費
白酒行業過往“黃金十年”持續高增長背后的消費邏輯為“權貴消費”，是建立在消費價值持續放大，這種價值放大又和政務消費為主體的尋租行為關系密切。2012年起，支撐白酒行業過往高增長的核心驅動因素消失，未來白酒行業消費邏輯將回歸“價值消費”。
然而，效率和價值是價值消費的兩個核心要素。在行業回歸價值消費的時代，兩個要素如何協調成為亟待解決的命題。效率問題是解決渠道模式的問題，我們過去做行業外招商、人脈資源，現在要回歸行業內，但不是簡單地回歸過去的大商，而是構建新的廠商合作模式，“銷”交給大商來做，發育它的渠道運營能力和商業網絡;“營”交給廠家去做，增強廠家對渠道鏈的控制力。如果沒有控制力，到最后還是會回歸到一個非常低效的狀態，竄貨、廠商博弈，被迫再去把大商扁平，再去自己干。
價值問題，我們現在談到行業調整就是指腰部價位的產品，這是一個誤區，在這個時代真正重要的價值問題是什么?是品牌問題，不是產品問題。
在行業趨冷的環境之下，筆者給消費者提供的是在特定品牌資產和品牌位勢下的高性價比的產品，重點是在品牌塑造方面的創新，在傳播上、在定位上、在表達方式上去創新，我們看在上一輪1998年開始環境趨冷的情況下，誰成功了?金六福和瀏陽河。金六福的福文化一直在拉高;而瀏陽河的“放心的酒”，先是瀏陽河的歌，后來瀏陽河的酒，冠軍的酒，再加上后來的超女。實際上他們通過做傳播創新，來不斷積累品牌資產和品牌位勢。
如果在價值時代不解決品牌的問題，企業做吸引眼球的產品是沒有意義的，因為它是很短期的東西，沒有持續性。
我們認為，其實和效率問題相比較來講，需要先解決價值問題。價值問題解決品牌位勢，拉升品牌影響力，那么整個渠道鏈的效率重構才變成可能。
隨著行業的不斷發展與調整，“歷史與文化”和“消費引領性”行業的兩大本質不會改變。但隨著消費價值回歸，“歷史與文化”和“消費引領性”又有了新的定義：“歷史與文化”指向品牌價值，“消費引領性”指向渠道效率提升、商務消費引領。
機構消費與個體消費
過去中高價位白酒消費主要是政商務消費，其背后買單主體都是法人，我們稱之為機構消費。中低價位白酒消費我們主要是基于工作、生活、休閑等不同生活場景的個人消費，其背后買單主體為自然人，我們稱之為個體消費。
受國家政策影響，過去的權貴消費基本被抑制，機構消費中的“政務消費”逐漸消失。于是，我們將消費群體分為三類，即以具有財政審批權的機構人員為買單主體的消費形式，主要以企業及企業相關協會用酒為主的“機構消費”;以自然人為買單主體的消費形式，主要以同事、家庭、朋友聚飲以及節慶用酒為主的“個體消費”;以及具備機構財政審批權和自然人雙重身份的買單主體，通常指本身為白酒消費者的核心消費意見領袖“個體/機構消費”。
從消費特性角度來說，“機構消費”以品牌優先，對高端產品價格變化不敏感;“個體消費”以價格優先，更加注重產品品質;而“機構/個體消費”則以品牌優先，對價格變化不敏感，并且是忠實的企業品牌消費者。
從以上規律的總結來看我們認為，整個白酒行業未來的產業格局一定會向集中化演變，并表現為兩種特點：
一是在細分價位全國化區域市場上一定會由一線名酒或者說已經具備了這種消費者心智占有市場份額領導地位的，去繼續擴大這種優勢來獲得更高的市場占有。
二是在這個相對細分的區域市場，由已經獲得了領導地位的區域強勢品牌繼續通過商業整合，通過基于消費者價值創新的產品以及廠商模式變革獲得更高的市場占有率，并且因為這種高占有率獲得定價權。使得其盈利能力持續增強，這種盈利能力的增強又反哺于渠道能力和組織能力從而獲得新一輪增長的良性循環動力。
我們致力于通過3～5年或者是一個更長的時間周期來對企業的組織能力提升、人才隊伍的匹配、資源結構的調整、供應鏈系統的優化等方面提供咨詢服務，幫助企業未來在行業內獲得區域市場的絕對領導地位。
