導讀海底撈正在成功復制下一個海底撈。 管理學大師彼得德魯克說過，企業有且僅有兩個基本職能：一是營銷，二是創新。 繼紅石榴計劃推出14個月，海底撈旗下舉高高...

海底撈正在成功復制下一個“海底撈”。

管理學大師彼得·德魯克說過，“企業有且僅有兩個基本職能：一是營銷，二是創新”。

繼“紅石榴計劃”推出14個月，海底撈旗下“舉高高自助小火鍋”已靠著差異化創新崛起成為現象級新品牌。

不到半年時間，“舉高高”門店已覆蓋9 個省份，落地 50余家，且開一城火一城，武漢首店創下最高11 輪的翻臺率、西安西北首店掀起4000 余桌的排隊盛況……

在它打破新品牌成長周期，強勢增長的同時，也清晰昭示了一個事實：

海底撈的第二增長曲線，已真正誕生!

福地西安，正在生產下一個“海底撈”

1997 年的深市，開市鑼鼓聲落下時，“西安飲食”以餐飲行業先行者的姿態完成 IPO，成為行業內最早上市的企業之一。這家手握11 個中華老字號的企業，不僅用一紙招股書打響了西安餐飲界資本化的第一槍，更讓外界真正看清：這座浸透著千年煙火氣的古都，是藏著巨大消費潛力的餐飲 “寶地”。

西安，坐擁秦嶺天險，它不僅是中國地理南北的分界，更是南北飲食文化交融與分野的見證者。

就在西安飲食登陸資本市場的兩年后，一家來自四川簡陽的縣城火鍋——海底撈，帶著幾分孤勇與質樸，悄然踏進了這座古城。它在西安大雁塔旁支起幾張方桌，開出了走出四川的第一家省外門店。彼時無人能夠預料，這個從縣城走出的火鍋品牌，會以西安為起點，點燃一場席卷全國的餐飲傳奇。

在這個消費力包容而旺盛的市場，海底撈完成了從區域品牌向全國性品牌的關鍵淬煉。此后二十余載，它從這里一路開疆拓土，從最初的小店發展為全球超1300家門店的餐飲巨擘。

也正因如此，西安在不少餐飲人眼中，被認為海底撈不折不扣的“福地”。

深植于這座城市的餐飲基因與創新土壤，在這個秋天再次被喚醒。

當“舉高高自助小火鍋”在西安揭開帷幕，一場久違的消費熱情被瞬間點燃。“營業僅一小時，排隊已突破200桌”“上午取的號，下午4點才入座”……這樣的場景自10月24日開業以來，每天都在真實地上演。開業首個周末，門店外蜿蜒近一公里的等候長龍，成為賽格商場內乃至整個西安商業圖景中較為罕見的流量地標。排隊突破4000桌的盛況，即便在這個見慣了“人氣王”品牌的商場，也足以被稱作現象級。

線下的火爆迅速向線上蔓延，形成一場高效且自發的跨平臺傳播浪潮。小紅書、抖音等社交平臺上，“排號實況”“菜品測評”“打卡攻略”等內容如雪花般涌現，迅速占據同城信息流;微博上，“海底撈自助小火鍋西北首店在西安開業”話題在短時間內凝聚數十萬閱讀，將一場門店開業升維為一城消費者的集體狂歡。

這場火爆的景象，不僅再次印證西安這片餐飲沃土蘊含的爆發力，也證明著舉高高作為海底撈“創新試驗場”的獨特價值。

2.日排隊4000余桌背后，

舉高高用模式革新重塑行業

“越是價格敏感時期，自助模式越容易擊中需求痛點。”

經濟下行周期力，餐飲的消費邏輯正在悄然重構。街頭巷尾的“自助+”浪潮肉眼可見，從燒烤自助到麻辣燙自助、炸雞自助，幾乎都在往“自助化”靠攏。而在這股浪潮中，自助小火鍋這個自帶 “大眾基因” 的傳統品類，更是成了品牌必爭的高地，楊國福、呷哺呷哺等眾多品牌均在悄悄布局。

但另一方面，行業長期繞不開的品質、成本、價格枷鎖，也讓這些品牌在很長一段時間內沒有大規模擴張。

直到舉高高出現，才真正為這塊板結的市場“松了土”。

1、價值重構：用”高于其產品“打破品類桎梏

“只有大于等于預期，才能帶來持續性復購。”

產品優于行業預期，是舉高高帶給顧客最直觀的沖擊。

過去，自助小火鍋常常因食材質量低下、菜品不新鮮、產品無特色陷入信任危機，導致不少顧客望而止步。

但在今天，舉高高正通過獨特的產品組合結構，打破傳統小火鍋“品類多但品質平庸”的魔咒。它用正大食品+絕味食品等大品牌，夯實火鍋產品基本盤，保證產品品質，用明檔廚房現烤的披薩在行業內形成獨特亮點，更用顧客可自行DIY、時下火爆的大單品甜湯創造差異化記憶點……

最終，通過這套超過預期的跨品類組合，舉高高重構了顧客對自助小火鍋的價值認知。

2、模式破局：用“價格+服務”雙刃劍開辟新賽道

舉高高對自助小火鍋行業的革新，始于產品，成于模式。

在舉高高出現之前，國內自助小火鍋的價格帶很長一段時間處于20～40元，占比高達30.8%。舉高高卻以單人59.9元的價格，實現了精妙的卡位，不僅避開了低端價格戰的泥潭，又通過極高的質價比，實現了品質與價格的平衡，形成相對稀缺的價格生態位。

另外，不同于以往自助小火鍋擁擠的用餐環境，糟糕的服務體驗，舉高高通過及時收走空盤、為長發顧客提供皮筋等細節關懷，做好服務“最后一公里”，在行業內形成降維打擊。

3、動態進化：構建“自我迭代”的深層護城河

相較于可見的產品與服務，舉高高最核心的壁壘，在于其嵌入組織肌理的迭代能力。

比如，在門店模型上，它不斷迭代更新，像長沙龍湖芙蓉天街店不僅采用木質色調、S形餐臺的設計風格，還精心布置了展示柜臺，提升顧客用餐體驗的同時，整體視覺效果也更高級。

產品上更是更新迅速，不僅聯合絕味推出了甜辣鴨脖、甜辣鴨鎖骨、甜辣鴨翅尖，還在門店推出了高手炒板栗、高山烤紅薯等應季產品，西安首店甚至在試水烘焙大單品現烤戚風蛋糕，應有盡有。

正所謂“真正的護城河，是企業的自我進化速度”，舉高高這種持續迭代的能力，讓它早已不再是一個靜態的商業模式，而是一個能夠隨市場脈搏不斷進化的有機體，最終形成深厚且多層次的護城河，持續為母品牌海底撈加碼。

3.舉高高，已成為海底撈下一個增長曲線!

在行業集體內卷的當下，從蜜雪冰城到肯德基，絕大多數餐飲巨頭都在尋求破局，渴望找到那個能撬動業績增長的隱秘支點。

海底撈也不例外。自從2024年8月“紅石榴計劃”推出以來，這家火鍋巨頭一直在嘗試孵化新物種，從燙撈杯到下飯·火鍋菜，從鮮切工坊到夜宵店，從甄選店到寶寶餐廳，其始終在尋求超越傳統火鍋業態的更多可能性。

如今，舉高高的強勢崛起，無疑在這場戰略探索中交出了一份最亮眼的答案。它已不再是一個試驗品，而是以清晰的增長邏輯和強勁的市場表現，成為了海底撈實實在在的第二增長曲線。

1、驗證了可規模化復制的商業模式

2025年，是餐飲行業極為內卷的一年。

存量競爭加劇、價格戰猛烈的背景下，許多頭部品牌不得不通過關店、成本優化與外賣業務加碼等多種措施“止跌回血”。

但舉高高，卻反向打造了一個兼具“爆發力”與“可復制性”的優質模型，短短一年覆蓋9省份、落地50余家店的“舉高高速度”，讓它成為了現象級新品牌。

更難得的是，這種跨地域的快速復制能力，正是撬動第二增長曲線最核心的特質。

2、開辟了海底撈未能有效觸達的增量市場

一個不可忽視的事實是，小火鍋已成為火鍋行業不可忽視的增長力量。

截止9月30日，全國小火鍋的門店數，已超5.6萬家，約占火鍋總門店數的12%，市場規模近千億，消費規模同比增長30%。

海底撈也在此前布局了小火鍋業態，上線了“嗨撈火鍋” ，但反響平平。唯獨舉高高增速迅猛，大有發展之勢頭。

另外，舉高高59.9元的親民客單價，不僅與傳統海底撈相對高客單模式形成鮮明互補，且幫助后者精準切入了一個更為廣闊的大眾消費市場。

換句話說，舉高高為海底撈開辟了全新的戰場和收入來源，找到了那片新的增量市場。

職業餐飲網總結：

千年之前，長安是絲綢之路的起點;千年之后，西安成為海底撈新航路的起點。

舉高高在西安的成功，印證了德魯克的另一句判斷：“創新是企業家的特定工具。”在這個充滿不確定性的時代，它用一場精彩的模式創新，捕捉到行業增長“新風向”。

如同它的名字一樣，舉高高將在餐飲紅海中“舉”得更高、走得更遠，成為海底撈旗下關鍵一子。

這艘深入西安的“航母”，已經為海底撈乃至整個行業帶來了新的想象空間。