從2017年左右，以茅臺、洋河等國內一線白酒的再次快速拉動，一線名酒留給區域名酒的500元以內甚至是千元之內的價格空檔再次顯現，包括魯酒在內的全國區域白酒板塊再次迎來一股沖擊次高端、高端產品的熱潮。
從品牌戰略縱深、市場反應來看，針對此輪行業和市場留給魯酒的次高端、高端產品再造機遇，魯酒板塊整體還在探索階段、還遠未結束，但對每個企業的緊迫感進一步增強。我們也需注意到，面對這一輪沖擊次高端、高端的熱潮，部分魯酒企業是戰略缺失的、在策略上是徘徊式探索的，因為過河根本沒有石頭可摸。智邦達團隊深度研究和服務魯酒板塊十幾年，對于當前和今后魯酒板塊發展，我們做了系統、深度思考。
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魯酒板塊沖擊新高端的深層背景
中國的白酒板塊中，給河南白酒市場版塊定義是“名酒重災區”，地產酒不強勢，全國能看到的名酒基本都能在河南找到足跡，并且都取得了極為可觀的市場份額。為什么會出現這樣的局面，一方面是因為河南市場較為開放，消費者對外來品牌接受度高，包容性強;另一方面也反映出豫酒企業本身不強勢，對市場的掌控度不夠。相比較豫酒板塊，魯酒板塊走區域深耕的發展模式，聚焦小區域打造，且過去消費主要以大眾價位為主，低度濃香為主，很快在家門口，根據地形成了基本盤，在過去十年里魯酒企業過的還是較為舒服、滋潤的。但是隨著產業周期的不斷調整，尤其是2015年以后，行業的整合加劇，市場越來越開放，名酒不斷的下沉、招商、從周邊輻射的區域聊城基本被瀘州、舍得高端等產品盤踞;臨沂市場是洋河山東最大的板塊市場，已經取得近3億的市場份額，且都是從中高端、次高端產品切入市場。魯酒企業雖沒有到傷筋動骨的階段，但如果持續的這樣發展下去，很難說山東不會成第二個“名酒重災區”。
為什么產業周期發展到這個階段，新高端會對過去消費習慣較為固化的山東市場產生較為深刻的影響呢?并且在這兩年不斷發酵，催生了魯酒市場快速的消費結構升級呢?筆者認為：
一是來自消費者的深層變化，山東有其特殊的飲酒習慣和禮儀，飲用量大，過去要招待好客戶，沒有低度酒，賓客很難做到適口。隨著消費者“喝少，喝貴，喝名，喝優”的消費端趨勢的變化，帶來的就是白酒升度、口味變化和結構性的較大提升改變，價位從50左右，走向百元，甚至這兩年300元朝上的次高端價位量也不斷在增量擴容。這個速度過去很多魯酒企業判斷演變的周期會很長，但從消費者這邊獲取的調研數據來看，周期不是長，而是很快發展到中高端逐步為主，次高端開始發育的新周期當中。
二是名酒企業在這輪新周期的發展中，對趨勢的分析把握極為精準。不斷擠壓各個價位段，產業發展到這個階段，集中度的趨勢是不可逆轉的，這種競爭態勢下，尤其是向名酒集中，馬太效應明顯，且名酒有資源，一旦下沉力度極大，且拉動消費者、終端動銷的難度并不大。消費的遷移變化未來逐步上移，名酒的優勢就快速凸顯出。而且對于白酒行業而言，它是一個企業自主能夠獲得定價權的產業，如果企業不能打開定價空間，企業的品牌形象，市場位置極難獲得。2008—2012年上輪周期發展的尾端，魯酒企業進行雙品牌發展，尤其是開創新的品牌進行高端化運作，但到2012年戛然而止，鮮有表現突出的企業，而這輪發自2015年的新周期，我們看到次高端的工作，各家企業才開始做，基本沒有企業敢于挑戰高端價位，重獲區域內的定價權。
筆者認為，魯酒企業這個階段的核心問題，就是需要跳出山東看山東，站在產業發展的規律，和全國競爭激烈的省份看結果。如果不能把握省域、市域、縣域的定價權，重新獲得中高端、次高端等整體新高端價位的市場容量和空間，魯酒企業較難獲得長足的發展。或者換句話說，魯酒企業如果不能實現“地域高端化”的突破，面臨的是規模無法在這輪周期獲得大的發展;品牌形象無法在消費者端口獲得持續的認可;企業的發展無法獲得大的戰略縱深，魯酒企業的可持續性就要打上一個大大的問號。
魯酒在高端化進程中所面臨的痛點、難點
魯酒企業現階段到底呈現什么樣的特點?為什么在長期看來正確的企業營銷戰略在魯酒企業中落地慢、執行難?到底深層次的問題在哪里?為什么有些企業已經開發了中高端產品、次高端產品甚至高端產品，但市場總是反應平平，表現不佳呢?筆者服務魯酒企業十幾年，站在第三方的角度來剖析：
1、魯酒企業解放思想的程度不夠，對企業、品牌缺少足夠的自信
自白酒計劃經濟放開后，魯酒的市場版圖呈現的就是一個占山為王、地域割據的狀態，做好一個縣就能過億，做好一個市基本就能保持在3億左右的規模，企業日子過得舒坦，且部分還有地方保護，有穩定的現金流，穩定的利潤。其發展模式是先局部，再周邊，無論從產品的構建及區域的布局都是以守待攻，主動變革的意識差，主動發展的意識弱。僅以洋河為例，洋河的山東消費規模超過省域內任何一個省級白酒企業，且都以中高端產品為主。很多魯酒企業“望洋興嘆”，主動拼搶的意識基本沒有。如果魯酒企業自上而下，沒有自我變革，主動參與競爭的競爭意識，不能大范圍的解放思想，魯酒在與名酒搶奪話語權的窗口期將很短。
2、魯酒企業的產品結構較低，與行業差距仍然較大
雖然這兩年企業加快了產品結構的調整速度，但是主要產品也只是從過去200元左右一箱調整到300元一箱左右，布局了400元左右、600元左右，整體上產業只是開始進行中高端產品的價位布局，在400—600元/箱的產品中進行了有效的產品結構升級。但是如果消費持續上行，魯酒仍然面臨較大的壓力，洋河在山東整體的市場份額在30億左右、瀘州接近十多億，舍得經過幾年的運作在濟南市場斬獲近八千萬，應該說新的結構會帶來新的規模，魯酒企業要出龍頭就必須在百元以上價位突破名酒、在次高端價位獲得定價權，才能突破天花板，防止被名酒蓋帽。筆者對產業的發展態勢就是隨著年輕化程度越來越高，白酒的量價背離趨勢會越來越嚴重，消費者“喝好，喝少，喝貴，喝名，喝優”是一個長期的必然趨勢，加大力度調整產品結構是魯酒企業的核心工作。
3、有規模有影響力的大單品仍然不突出
魯酒企業相比徽酒、蘇酒企業在產品的布局上前期少有采取大單品的模式，過去魯酒企業多數采用瀘州多品多商的運營模式，一方面快速形成市場，形成銷量，同時也減少了市場管理管控的難度，在行業的高速成長期成就了像國井•扳倒井、景芝等省級領導品牌。隨著白酒行業調整的深入，各家企業開始快速調整產品線，從過去的多品多商模式轉型至主導產品下的多品多商，甚至急速削減產品走極致化大單品的發展路徑。國井•扳倒井從千只產品壓縮至300支以內，景芝聚焦小老虎、景芝年份;蘭陵主力聚焦蘭陵王酒;花冠在近年的發展中聚焦企業核心產品，不隨意開發買斷產品。從這些魯酒領軍企業的思路可以看出，打造主導產品，推廣核心單品將成為企業的核心營銷理念和經營思路。但是這種大單品仍然只是相比較過于幾百只壓縮了范圍，發展全市、全省的過百萬箱的超級大單品仍然較少，省域通行的產品更是寥寥。
4、前置性的資源使用，配套及流程仍然難以實施
高端酒的運營操作對象主要是核心意見領袖，與傳統大眾產品主要圍繞渠道產生資源的模式差異較大，洋河在江蘇的成功除了產品、概念、品牌外，更重要的是從傳統的酒店渠道資源投入模式，轉入了一個以消費者為核心的資源投入模式，針對核心消費者的品鑒會，后備箱，這種資源的投放不是簡單依賴于高層某個人，而是整個資源投入的系統建設，能在全國進行這種資源的前置，后備箱的工程。魯酒企業如果改變整體資源的投入體系，授權體系是非常值得考驗的，不投不行，投入后如何保障資源的有效落實和監管。并且把資源的有效使用，針對消費者的高效使用，作為資源使用的核心是企業需要關注的重點。
5、組織系統的障礙
隨著產品結構的不斷增高，尤其是從過去的大流通的價位逐步走向中高檔產品，不同價位段產品的渠道運營模式和體系差別較大，傳統大流通產品主要針對的是渠道，在操作運營當中主要是對價盤的控制、網店的建設與管理，主要體現的是團隊的效率性的建設。而中高檔產品在運營過程中重點是對核心消費者的服務與開發，是消費教育體系的不斷完善和建立，如果將中高端、次高端的產品還是放在傳統的組織進行操作和運營，一方面是仍然走到了鋪市、陳列、促銷的老套路中;另外也不利于新產品的整體推廣和發育，從這個角度來看，推廣中高端、次高端產品，在魯酒企業中組織系統的障礙、人員技能的障礙仍然是一大短板。
6、圍繞高端產品的品牌塑造方式缺失
高端產品的品牌塑造體系跟過去依托廣告、大傳播的方式已經有了很大變化，如何利用新媒體構建高頻影響，如何圍繞消費者對高端產品建立有效的認知體系?都是值得魯酒企業思考的，高端酒價位高，除了有過硬的產品質量外，也需要重新構建消費者的教育體系，從品評、到酒旅融合的體驗，從公關大事件的打造到大品會的打造，消費者自組織的構建，每一個品牌塑造的方式都跟過往有所不同，需要企業不斷建立有效的品牌運營體系和方式。
筆者對魯酒企業的高端化發展的建議是有了“地域的高端化”才會有新的規模發展機會，只有不斷提高價位的空間，才能實現“區域的深度化”發展，才會有不斷市場“精細化”建設的可能。市場的機遇與機會并且，只有魯酒企業克服營銷環節的這五大痛點和難點，相信魯酒的高端化發展一定會走出別樣的風景。
