隨著2016年1季報(bào)的出臺(tái)，酒業(yè)復(fù)蘇的態(tài)勢(shì)進(jìn)一步地得到了證明。在這場(chǎng)以去庫(kù)存、調(diào)價(jià)格、調(diào)結(jié)構(gòu)為主要手段，藉層級(jí)擠壓重新分配生存空間的深度調(diào)整中，新思潮、新模式紛至沓來(lái)。轉(zhuǎn)型、取經(jīng)成為了業(yè)界所公認(rèn)的主流。

吳向東的英雄聯(lián)盟生態(tài)圈整合、1919的合伙人玩法、茅臺(tái)的云商平臺(tái)……互聯(lián)網(wǎng)的天空之下，成功或尚未成功的創(chuàng)舉，成為或正在成為人們所跟隨的目標(biāo)。

然而，在國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，消費(fèi)升級(jí)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)面臨蛻變的大趨勢(shì)下，面對(duì)一系列的新生事物，更多的企業(yè)卻在有樣學(xué)樣中陷入了焦慮。

如果你也有著這樣的焦慮，那么說(shuō)明，你已經(jīng)在不知不覺中落入了陷阱。

陷阱，就在你的思維里!

毫無(wú)疑問，在互聯(lián)網(wǎng)的背景下，最大的發(fā)展陷阱存在于思維之中。總的來(lái)說(shuō)，思維陷阱分為兩個(gè)方面：

1固有觀念延續(xù)而來(lái)的新老沖突，并因此而產(chǎn)生的焦慮、迷茫，甚至是恐懼2在學(xué)習(xí)、跟進(jìn)過程中的意識(shí)偏差。

兩大誤導(dǎo)，“多元化”和“做大做強(qiáng)”

長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)的企業(yè)都在“多元化”和“做大做強(qiáng)”這兩個(gè)問題上被誤導(dǎo)，并在很大程度上影響到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展思路。

其中，“多元化”的思維陷阱源起于2000年左右，彼時(shí)，很多企業(yè)都接受了“做好主業(yè)，不要多元化”的理念。時(shí)至今日，我們的大部分企業(yè)仍然堅(jiān)持著“大樹原理”，信奉“一枝獨(dú)大”，并由此延伸出了大單品、大市場(chǎng)戰(zhàn)略。而與之相對(duì)的，國(guó)外的很多企業(yè)采取的卻是“大森林戰(zhàn)略”，他們?cè)谧龊弥鳂I(yè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃、有步驟的推進(jìn)多元化，并進(jìn)而形成產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建起了互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。這與那些陷入困境的，只有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)形成了鮮明的反差。

而在“做大”還是“做強(qiáng)”的抉擇上，在過去，我們則一直反對(duì)做大，提倡做強(qiáng)，并把許多企業(yè)失敗的原因歸結(jié)為“盲目做大”。我們把盈利作為“做強(qiáng)”的標(biāo)準(zhǔn)，將其視之為生存的根本。這種認(rèn)知忽視了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)集中度，沒有看到隨著產(chǎn)業(yè)集中度的提高，有效益而無(wú)市場(chǎng)份額的企業(yè)，最終的結(jié)局就是在收購(gòu)中賣個(gè)好價(jià)錢這一點(diǎn)。

對(duì)于酒業(yè)來(lái)說(shuō)，在即將進(jìn)入“復(fù)蘇后時(shí)代”的今天，以上兩種過往認(rèn)知的慣性仍未消除。從大單品戰(zhàn)略到為提高盈利而所做的一系列放棄，我們都多少能看到固有認(rèn)知的影子。當(dāng)然，筆者并非是說(shuō)重點(diǎn)打造大單品或強(qiáng)化盈利能力不正確，事實(shí)上，在產(chǎn)業(yè)深度調(diào)整的寒冬期內(nèi)，這樣的選擇是有道理的，但倘若立足于復(fù)蘇后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，我們就必須對(duì)其局限性和慣性思維有充分的認(rèn)識(shí)和警醒。

讓企業(yè)迷茫的三個(gè)認(rèn)知偏差

除了固有認(rèn)知的慣性之外，對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)”一詞的理解偏差，也是不少傳統(tǒng)企業(yè)恐懼互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，或在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中做出錯(cuò)誤決定的原因。

總結(jié)起來(lái)，企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知偏差主要集中于思路、場(chǎng)所和使用三個(gè)方面，而造成這一系列認(rèn)知偏差的原因，則是因?yàn)閷?duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆一切的誤解。

事實(shí)上，許多企業(yè)是從技術(shù)層面來(lái)看待互聯(lián)網(wǎng)的，認(rèn)為顛覆企業(yè)的是日新月異、層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，并由此而深感恐懼、無(wú)力。但是，在筆者看來(lái)，顛覆企業(yè)的絕非互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身，而是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的消費(fèi)者們。

縱觀近百年來(lái)工業(yè)與社會(huì)發(fā)展進(jìn)程，每一次技術(shù)革命所顛覆的企業(yè)，都是不能根據(jù)市場(chǎng)和社會(huì)之變，更好地服務(wù)于消費(fèi)者，為其持續(xù)提高性價(jià)比的企業(yè)，無(wú)一例外。

因此，恐慌、排斥互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)沒有從本質(zhì)上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有所理解。他們大多被泛信息所迷惑，沒有看到互聯(lián)網(wǎng)改變的是消費(fèi)者，讓消費(fèi)者變得更聰明，讓消費(fèi)者的權(quán)利得到了最大化。

互聯(lián)網(wǎng)是公平的、客觀的，不會(huì)在主觀上青睞任何一家企業(yè)，它只會(huì)和愿意真正服務(wù)于消費(fèi)者的企業(yè)做朋友。被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的憂懼，其深層原因是對(duì)消費(fèi)者的無(wú)視。

當(dāng)前，大部分企業(yè)面臨的困頓是打動(dòng)消費(fèi)者。而令那些極具市場(chǎng)敏感度的企業(yè)決策者迷茫的是，產(chǎn)品質(zhì)量和性價(jià)比明明有了進(jìn)步，消費(fèi)者為什么還是不買單?思來(lái)想去，焦頭爛額，無(wú)從著手之下，就把互聯(lián)網(wǎng)看成了威脅之所在。而白酒企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)之一，對(duì)于新生思維的接受、認(rèn)知、理解更是存在著較大的滯后。比如，酒類電商平臺(tái)時(shí)代大概在2009年左右才開啟(酒仙網(wǎng)成立)，而白酒生產(chǎn)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知還要晚一些，不少企業(yè)最初更是嚴(yán)重的抵制和反對(duì)。

那么，具體到思路、場(chǎng)所和使用上來(lái)說(shuō)，酒類企業(yè)又有著怎樣的認(rèn)知偏差呢?

有邊界和無(wú)邊界

我們經(jīng)常說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，首重的就是要有互聯(lián)網(wǎng)思維。那么，什么是互聯(lián)網(wǎng)思維?在不少企業(yè)看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)思維就是“這件事我可不可以用互聯(lián)網(wǎng)的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)?”不能說(shuō)這種想法不對(duì)，但其狹窄片面之處也是毋庸置疑的，從本質(zhì)上來(lái)講仍然沒有跳出“就碗吃飯”的局限，其思維的邊界嚴(yán)重的束縛了企業(yè)創(chuàng)新和抓住機(jī)遇的能力。

其實(shí)，真正的互聯(lián)網(wǎng)思維就是無(wú)邊界思維。在互聯(lián)網(wǎng)下，自由組合時(shí)間、空間和事物結(jié)構(gòu)，從而帶來(lái)效率和價(jià)值的質(zhì)變。小米之所以讓家電業(yè)和手機(jī)業(yè)為之愕然，就是因?yàn)槠溆没ヂ?lián)網(wǎng)思維跳出了傳統(tǒng)的模式。

有形和無(wú)形

在過去，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一種空間上的概念，比如說(shuō)市場(chǎng)。傳統(tǒng)的市場(chǎng)，就是空間的概念，指的是交易的場(chǎng)所。而以互聯(lián)網(wǎng)為經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，市場(chǎng)就不再是有形的空間或地域，而是無(wú)形的時(shí)空，是電波頻次所達(dá)的無(wú)遠(yuǎn)弗屆。因其無(wú)形，所以有容乃大，其整合、容納和價(jià)值轉(zhuǎn)換能力超出我們的想象。而企業(yè)最常見的誤區(qū)則是不自覺的用原有的市場(chǎng)觀念來(lái)規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，或是低估其容納整合能力。

放到網(wǎng)上和直面顧客

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是從“新渠道”的角度來(lái)看待和使用互聯(lián)網(wǎng)的，將其作為原有渠道的補(bǔ)充。事實(shí)上，我們應(yīng)當(dāng)從工具的意義上去理解互聯(lián)網(wǎng)，看到它能夠直面需求、直面消費(fèi)者的重要作用。從本質(zhì)上說(shuō)，透過互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者之間的無(wú)縫隙對(duì)接，才是真正意義上的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)使用方法。

以筆者所從事的咨詢服務(wù)業(yè)為例，過去，我們服務(wù)企業(yè)要做市場(chǎng)研究，只能通過實(shí)地走訪和調(diào)研得到結(jié)果，這種傳統(tǒng)方式不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且主觀性很強(qiáng)。而現(xiàn)在，我們對(duì)服務(wù)企業(yè)的市場(chǎng)研究和新產(chǎn)品測(cè)試就完全可以借助微信訂閱號(hào)和微信朋友圈來(lái)完成，簡(jiǎn)單快捷，客觀真實(shí)。

實(shí)操的泥沼

筆者認(rèn)識(shí)一名傳統(tǒng)制造業(yè)的老板，他的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了近20年。近年來(lái)，這位樂于接受新事物的老板四處取經(jīng)，參加各種學(xué)習(xí)班，十分熱衷于那些“一夜成名”的互聯(lián)網(wǎng)傳奇。沖動(dòng)之下，這位老板也走上了“互聯(lián)網(wǎng)化”的道路。他不惜血本的籌建了電商部，建立了企業(yè)訂閱號(hào)，又高薪挖來(lái)了有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷的專職人員。在“高人”的指點(diǎn)之下，他按照電商的市場(chǎng)要求，投入巨資，重新研發(fā)了新的產(chǎn)品。然而，歷經(jīng)兩年的折騰，不僅沒達(dá)到預(yù)期的效果，反而丟掉了原有的市場(chǎng)，讓企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)的困頓。

互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)之下，求新求變的實(shí)踐固然值得提倡，然而，為什么能夠“復(fù)制成功”者卻是寥寥呢?為什么同一條路，別人走的時(shí)候是坦途，我們踩上去的時(shí)候，卻變成了泥沼呢?

揭示成功邏輯的三個(gè)案例

這是一個(gè)信息高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，近30年來(lái)，我們的信息量超過了過去5000年的總和。這意味著什么?意味著我們知道的太多了!知道的太多，帶來(lái)了兩個(gè)問題：一是知道的越多，焦慮就越多;二是知道的越多，就越缺少專注能力。這兩個(gè)問題合起來(lái)，就導(dǎo)致知行合一成為了稀缺的行為。

事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的成功，不會(huì)有什么理論和模式，只會(huì)有成功的邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)的背景下，學(xué)習(xí)成功的企業(yè)，就是學(xué)習(xí)其成功的邏輯，固執(zhí)于其理論或模式，往往就會(huì)踏入陷阱。

為了說(shuō)明這一點(diǎn)，筆者選出了三個(gè)案例。

洋河：搭上白酒高速增長(zhǎng)的快車

洋河的成功，結(jié)束了中國(guó)白酒的“茅五劍”時(shí)代，開創(chuàng)了中國(guó)酒業(yè)“茅五洋”的篇章。白酒界普遍把洋河的成功歸結(jié)為創(chuàng)新的進(jìn)取、主導(dǎo)產(chǎn)品的模式，甚至是市場(chǎng)“1+1”的模式，將其視為革新的榜樣。

然而，我們必須看到，洋河于2004年發(fā)力的時(shí)候，正是中國(guó)白酒產(chǎn)業(yè)的高速增長(zhǎng)期，這是洋河一切成功的支點(diǎn)。我們必須明白，洋河和蒙牛的成功是異曲同工的，都是前提式的成功。

仰韶：抓住領(lǐng)袖消費(fèi)群

仰韶彩陶坊目前已是中高檔豫酒的領(lǐng)跑者，同時(shí)也是中國(guó)白酒產(chǎn)業(yè)快速崛起的典型案例。關(guān)于仰韶彩陶坊的成功，眾說(shuō)紛紜，有人說(shuō)是產(chǎn)品定位的成功，也有人說(shuō)是包裝新穎的成功，更有人說(shuō)是專賣店模式的成功。其實(shí)，以筆者從原點(diǎn)起步，全程服務(wù)仰韶彩陶坊的經(jīng)歷而言，仰韶彩陶坊的品系成功、包裝成功和專賣店模式的成功都只是表面現(xiàn)象，其真正的成功邏輯是抓住了領(lǐng)袖消費(fèi)群。2008年和2009年，于白酒而言就是領(lǐng)袖消費(fèi)的時(shí)代，在這個(gè)特定的市場(chǎng)環(huán)境下，仰韶彩陶坊通過專賣店完成了領(lǐng)袖消費(fèi)群體的建設(shè)，這才是其得以實(shí)現(xiàn)3個(gè)億銷售規(guī)模的原因。

養(yǎng)元：像賣白酒一樣賣核桃乳

從無(wú)人問津的不入流雜牌，到獨(dú)霸核桃蛋白飲料的一方天下，在諸多企業(yè)的眼里，養(yǎng)元六個(gè)核桃的成功是神秘的，一定有著很多鮮為人知的理論和模式。然而，當(dāng)許多的專家、學(xué)者從“大道”的角度來(lái)解讀養(yǎng)元的成功時(shí)，養(yǎng)元的企業(yè)負(fù)責(zé)人卻說(shuō)了一句讓人為之愕然的話：“養(yǎng)元的成功，歸根到底是養(yǎng)元人的成功。”

在筆者看來(lái)，這是一句大實(shí)話。為什么呢?因?yàn)轲B(yǎng)元六個(gè)核桃的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)大部分都是從衡水老白干過來(lái)的，當(dāng)時(shí)，他們招不來(lái)商，流通渠道也鋪不進(jìn)去貨。于是，他們就像操作白酒一樣，對(duì)六個(gè)核桃實(shí)施餐飲渠道的陳列展示，并進(jìn)行試飲推廣。后來(lái)，企業(yè)把這種做法標(biāo)準(zhǔn)化了下來(lái)，成了六個(gè)核桃的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)模式，這就是支撐養(yǎng)元快速成長(zhǎng)的核心要素。

神秘嗎?一點(diǎn)兒也不神秘。然而，這是養(yǎng)元在2009年時(shí)所采取的市場(chǎng)策略，時(shí)間不一樣、地域不一樣，這樣的做法能照搬嗎?答案顯然是否定的。

聽別人的話，壞自己的事

成者王侯敗者寇，成功的企業(yè)，怎么看都是成功的，還會(huì)有一大堆怎么都能說(shuō)通的成功理論。一好遮百丑，是中國(guó)式的認(rèn)知和評(píng)判方式，我們總能看到成功企業(yè)的成功，卻很難發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)的失敗。成功的企業(yè)，也大都喜歡被追捧和解讀，因?yàn)檫@是一種免費(fèi)的宣傳和推廣方式。

可以肯定的說(shuō)，追捧和學(xué)習(xí)成功的企業(yè)不是什么壞事，但如果忽視其成功的邏輯，一味的跟進(jìn)，自己的方寸就會(huì)被打亂。這也是互聯(lián)網(wǎng)背景，為何那么多的企業(yè)會(huì)在實(shí)際操作中陷入泥沼的根本原因。我們必須明白，任何一個(gè)企業(yè)的成功，都離不開特定的環(huán)境和條件，葫蘆畫瓢式的學(xué)習(xí)，必然誤入歧途。

研究和學(xué)習(xí)成功的企業(yè)，就是研究和學(xué)習(xí)成功企業(yè)在特定環(huán)境和條件下成功決策的思維，而不是決策本身。研究和學(xué)習(xí)成功的企業(yè)，就是研究和學(xué)習(xí)成功企業(yè)的路徑和歷程，而不是看結(jié)果。

中國(guó)有句老話：“聽別人的話，壞自己的事”。這分外適用于當(dāng)前的酒業(yè)。