名酒企與區(qū)域酒企擠壓式競爭 強(qiáng)龍能否壓過地頭蛇？

微酒注：2015年，茅臺、五糧液、洋河三家分別以326億、216億、160億形成了中國白酒產(chǎn)業(yè)“321”百億俱樂部，加上瀘州老窖、劍南春等50億以上的企業(yè)，屬于全國名酒陣營。與此對應(yīng)的，以牛欄山、口子窖、衡水老白干等為代表的企業(yè)，成為中國白酒的地產(chǎn)酒陣營。

人們總是在猜測，作為“強(qiáng)龍”的全國性名酒與作為“地頭蛇”的區(qū)域地產(chǎn)酒遲早會有一場血雨腥風(fēng)的競爭，那個時候，白酒產(chǎn)業(yè)才算得上是真正的開始了一場更為激烈的淘汰賽。

在過去的十年，他們大體上都是相安無事，名酒在300元以上價位競爭，地方酒在百元價位廝殺。但是，這一格局正在漸漸的被打破。

名酒與地方酒的競爭逐漸開始

6月22日，茅臺醬香系列酒市場研討會在貴陽舉行。會議上，茅臺確定了系列酒的調(diào)整策略，放棄早前的“一曲三茅四醬”產(chǎn)品規(guī)劃，改為“133”的產(chǎn)品策略，力推王子、迎賓、賴茅、貴州大曲以及漢醬等6大產(chǎn)品。其中貴州大曲和漢醬都已經(jīng)定位為區(qū)域產(chǎn)品，賴茅屬于合資公司運營，也就是說，茅臺系列酒全國化的重點是“茅臺王子酒和迎賓酒”。

這兩款產(chǎn)品全部在100元以內(nèi)，茅臺王子酒的零售價在90元左右，迎賓酒在60元左右。而且廠方還做好了“政策性虧損”的準(zhǔn)備，可以看出，茅臺拿下大眾酒市場的決心很大。要知道，100元和50元價位都是地產(chǎn)酒的強(qiáng)勢價位。

更早之前，五糧液就提出了系列酒的百億目標(biāo)，洋河則是提出要打造“新江蘇“市場，這一系列的措施，都是在與地產(chǎn)酒進(jìn)行擠壓式競爭，“強(qiáng)龍”與“地頭蛇”開始了正面的較量。

同時推多個新產(chǎn)品，強(qiáng)龍和地頭蛇都無能為力

茅臺在推出“三茅一曲四醬”的時候，行業(yè)就有人斷言，不論具備怎樣的資源稟賦，在白酒行業(yè)，我們都很難找到同時推廣多個新品的成功案例。

茅臺一口氣推出華茅、王茅、賴茅加貴州大曲，5大全新的產(chǎn)品，成功的難度極大。

這既不是單純資源投入的問題，也不是單純市場策略的問題，而是作為一個企業(yè)組織，都是集權(quán)式的，很難同時實現(xiàn)多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)。幾乎所有成功的企業(yè)，都是在一定的時間內(nèi)，聚焦整個組織的精力和資源，在一個拳頭產(chǎn)品上實現(xiàn)突破，成功之后，再有下一個產(chǎn)品的推出。

全國性名酒和地產(chǎn)酒都要遵循這個規(guī)律。茅臺此次系列酒的調(diào)整力度很大，等于變相“階段性”放棄了王茅和華茅這些產(chǎn)品。這是一次正確的策略調(diào)整，但是仍然需要看王子酒和迎賓酒下階段的策略，要看茅臺用何種策略與地產(chǎn)酒進(jìn)行地面的巷戰(zhàn)。

圍繞系列酒目標(biāo)百億，五糧液進(jìn)行組織裂變

在系列酒上，五糧液的策略似乎比茅臺邁的更為堅決。在昨天召開的股東大會上，五糧液再次強(qiáng)調(diào)了“雙百”目標(biāo)，華東營銷中心百億和系列酒百億。

圍繞這個目標(biāo)，相比茅臺的醬香酒公司，五糧液的組織裂變更為徹底，一口氣成立了“頭特曲、系列酒、五糧醇、專賣店”四大營銷公司，這四大公司單獨開票，單獨發(fā)貨，全部公司化、市場化運作。

作為系列酒的重點品牌，五糧醇在過去幾年一直通過平臺商模式，力圖與地產(chǎn)酒一較高低，在河南、華東等區(qū)域，投入力度很大，也取得了不俗的表現(xiàn)。在春糖會議上，五糧醇更是推出的新品，直指百元價位。

洋河，打造“新江蘇”，省外市場當(dāng)做本地市場做

洋河與茅臺、五糧液不同，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，洋河的主導(dǎo)產(chǎn)品海之藍(lán)與很多地產(chǎn)酒價位相差不大，在山東、河北等區(qū)域略高于地產(chǎn)酒，而茅臺五糧液的主導(dǎo)產(chǎn)品都是高端酒，在地產(chǎn)酒價位，只能新推產(chǎn)品。

洋河早早的就提出了復(fù)制“江蘇市場”的策略，以“522”極致化工程，深度推進(jìn)新江蘇板塊市場建設(shè)。據(jù)微酒記者了解，在山東、河南、安徽等地區(qū)，洋河的“新江蘇”落地極其兇悍，似乎有點不計投入。

翻開“522”極致化工程的要求，幾乎全部是地產(chǎn)酒運作當(dāng)?shù)氐脑瓌t。按照官方的描述，“522”是指5個極致化目標(biāo);2個極致化轉(zhuǎn)型;2個極致化保障。

5個目標(biāo)是指“氛圍營造極致化、商務(wù)團(tuán)購極致化、家宴市場極致化、新江蘇打造極致化、消費升級極致化“。2個極致化轉(zhuǎn)型是指互聯(lián)網(wǎng)極致化轉(zhuǎn)型、市場投入轉(zhuǎn)型。2個極致化保障指的是機(jī)制保障與組織保障。

2015年，江蘇省內(nèi)市場營收59.46億增長3.45%，占比63.52%，省外同比增長高達(dá)22.34%，而主要的原因在于新江蘇市場戰(zhàn)略的實施。

強(qiáng)龍能否壓過地頭蛇?

在微酒的采訪中，某名酒經(jīng)銷商坦言，名酒與地產(chǎn)酒的競爭存在多種要素的不匹配。首先是價值觀，他認(rèn)為，“名酒過往都是掙快錢，而地方酒是掙辛苦錢，需要投入巨大的人力物力去做終端，做消費者培育，這一點上名酒廠包括很多名酒經(jīng)銷商都不具備這個能力”。

一點點培育市場，是很精細(xì)的落地工作，“我們都有很大的改進(jìn)空間，過往掙錢都不需要這些工作，而現(xiàn)在是要持續(xù)投入去做落地工作，這個價值觀的改變很大”。

其次是組織的配稱問題。經(jīng)銷商說，洋河、郎酒這樣的企業(yè)還好，一直有很大的銷售隊伍，但是對于茅臺五糧液，這樣的挑戰(zhàn)壓力更大。

原來整個酒廠不需要管太大的銷售隊伍，如果一旦決定做全國，那么隊伍的規(guī)模會迅速放大。

“這里的主要問題不是人多少的問題，而是組織建設(shè)需要時間，好比一個隊伍，現(xiàn)在有100個人，突然來1000個人，這個隊伍肯定會出問題，但是1000個人的隊伍，加100個新人，是沒有壓力的”。

這是所有名酒企業(yè)落地下沉需要補(bǔ)的課，而且原來都是賣高價位，每個地方只要賣很少的“瓶數(shù)”就可以實現(xiàn)很大的銷售額，客單價高。但是做更低的大眾價位，意味著需要賣很多瓶才能有很大的銷售額，工作量上明顯增加。

還有就是“成本”問題，地方酒因為天然價位低，所以成本控制很嚴(yán)，包裝性價比很高，而名酒在成本控制意識上過往都缺乏。

當(dāng)然，經(jīng)銷商也認(rèn)為，名酒也有名酒的優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢最為明顯，消費者在認(rèn)知品牌上沒有問題，只是在“認(rèn)知產(chǎn)品”上需要時間。消費者認(rèn)可茅臺飛天到認(rèn)可茅臺王子，認(rèn)可五糧液到認(rèn)可五糧醇，需要大量的培育工作。

盛初咨詢總經(jīng)理柴俊認(rèn)為，名酒廠與地產(chǎn)酒的競爭，一方面是業(yè)績的需要，另一個方面，也是產(chǎn)能的需要，生產(chǎn)上不可能全部都是高檔酒，中檔和低檔需要尋找消化的出口。

也正是因為這兩個原因，歷史上這種需求也從來沒有這樣強(qiáng)烈過，對于地產(chǎn)酒影響的效果上會比較明顯，地產(chǎn)酒運作的壓力肯定比往年要大。

這種影響的顯現(xiàn)需要一個過程，也不可能是在短時間內(nèi)就能夠彰顯出來，但是這個過程，地產(chǎn)酒需要有充分的預(yù)計。原來我們經(jīng)常說，名酒廠成本上沒有優(yōu)勢，但是現(xiàn)在名酒廠對成本也不是那么在意，包括這次茅臺提出可以政策性虧損，五糧液在系列酒上的實際價格體現(xiàn)，都比原來要好。他們對于產(chǎn)能消化的動力都很強(qiáng)。

當(dāng)然具體還牽扯到組織、技能以及價值觀的原因，之所以說需要時間，就是因為這三者的發(fā)育需要時間。

在采訪中，經(jīng)銷商都認(rèn)為，名酒和地產(chǎn)酒的正面競爭已經(jīng)不可避免，這是產(chǎn)業(yè)集中化規(guī)律的必然結(jié)果。名酒企業(yè)要發(fā)展，地產(chǎn)酒要生存，雙方必然會產(chǎn)生正面的較量，只是這種較量，有著白酒行業(yè)的特殊性。

白酒的毛利相對比較高，只要存在毛利的空間，市場就會有不斷競爭下去的可能，而飲料和啤酒行業(yè)，打掉毛利之后，緊接著就是破產(chǎn)、兼并和收購。