而白酒營銷與水有很大不同，它前期不是靠渠道網絡廣覆蓋實現銷售規模，而是通過產品的持續培育和推廣及消費者口碑傳播實現銷售增長的。

做白酒前期必須搞體驗品鑒、消費溝通、促銷活動等，否則根本就難以立足;而且后期如不做客情維護、不抓終端背后的團購也難以實現銷量持續增長。因此，建議學習下金沙酒的思路，因為領醬國酒與金沙酒幾乎同期上市，而且都是外行跨界白酒，但金沙非常重視市場推廣及消費者促銷，現在金沙已經實現20多億的銷售額，品牌價值已經位列醬香品類第三，行業前三十位了。

錯誤三：

渠道組織及職能設定錯誤

酒與水可共享渠道但不代表渠道作業可以不分彼此，讓同一個團隊既做水又做酒，無論其思路還是時間都無法勝任的。

水是快消品中供應鏈任務最繁重的，做水的同時根本沒時間騰出精力做酒，這一點從送水工每日行色匆匆的工作狀態就可以知道為何不能身兼二職了。

營銷需要專業的人做專業的事，水團隊只是協助酒品前期鋪貨和后期訂單配送，換言之就是做供應鏈，而營銷的職能則必須要有專業的酒團隊負責才行。

因此，廠家在渠道運營組織設計上因該是酒與水分開的兩個部門，在市場落地時應該是一個代理商下設兩個部門，只不過水部門物流配送，而酒部門做市場開發和推廣而已。

娃哈哈為調動經銷商積極性搞了聯銷體模式，但是沒有解決經銷商內部分工問題，所以還是無法讓酒在水渠道真正實現營銷落地。

本人嘗試過酒水混搭的跨界合作也是遇到這個問題卡了殼，造成這個問題的原因是，廠家不肯投入專門政策支持經銷商組建酒營銷團隊，只是把總體銷售利潤和業績獎勵政策打包給了水經銷商。而水經銷商一是不懂酒二是不肯犧牲利潤做市場，所以只是把酒當做副業捎帶著做而不愿意組建酒營銷部門。

要解決這個問題：

一是要從酒品利潤中拿出一塊專做落地團隊政策支持，如果經銷商不按規定組建團隊就無法得到這個費用。

二是對酒營銷崗位人員開展專業培訓，消除水經銷商對招聘人員難以勝任崗位要求導致白花錢的擔憂。廠家可以借助智庫通過舉辦商學院或培訓班對全國經銷商開展系統的培訓，不斷提升經銷商團隊的酒水營銷水平。