而白酒營銷與水有很大不同，它前期不是靠渠道網絡廣覆蓋實現銷售規(guī)模，而是通過產品的持續(xù)培育和推廣及消費者口碑傳播實現銷售增長的。
做白酒前期必須搞體驗品鑒、消費溝通、促銷活動等，否則根本就難以立足;而且后期如不做客情維護、不抓終端背后的團購也難以實現銷量持續(xù)增長。因此，建議學習下金沙酒的思路，因為領醬國酒與金沙酒幾乎同期上市，而且都是外行跨界白酒，但金沙非常重視市場推廣及消費者促銷，現在金沙已經實現20多億的銷售額，品牌價值已經位列醬香品類第三，行業(yè)前三十位了。
錯誤三：
渠道組織及職能設定錯誤
酒與水可共享渠道但不代表渠道作業(yè)可以不分彼此，讓同一個團隊既做水又做酒，無論其思路還是時間都無法勝任的。
水是快消品中供應鏈任務最繁重的，做水的同時根本沒時間騰出精力做酒，這一點從送水工每日行色匆匆的工作狀態(tài)就可以知道為何不能身兼二職了。
營銷需要專業(yè)的人做專業(yè)的事，水團隊只是協(xié)助酒品前期鋪貨和后期訂單配送，換言之就是做供應鏈，而營銷的職能則必須要有專業(yè)的酒團隊負責才行。
因此，廠家在渠道運營組織設計上因該是酒與水分開的兩個部門，在市場落地時應該是一個代理商下設兩個部門，只不過水部門物流配送，而酒部門做市場開發(fā)和推廣而已。
娃哈哈為調動經銷商積極性搞了聯銷體模式，但是沒有解決經銷商內部分工問題，所以還是無法讓酒在水渠道真正實現營銷落地。
本人嘗試過酒水混搭的跨界合作也是遇到這個問題卡了殼，造成這個問題的原因是，廠家不肯投入專門政策支持經銷商組建酒營銷團隊，只是把總體銷售利潤和業(yè)績獎勵政策打包給了水經銷商。而水經銷商一是不懂酒二是不肯犧牲利潤做市場，所以只是把酒當做副業(yè)捎帶著做而不愿意組建酒營銷部門。
要解決這個問題：
一是要從酒品利潤中拿出一塊專做落地團隊政策支持，如果經銷商不按規(guī)定組建團隊就無法得到這個費用。
二是對酒營銷崗位人員開展專業(yè)培訓，消除水經銷商對招聘人員難以勝任崗位要求導致白花錢的擔憂。廠家可以借助智庫通過舉辦商學院或培訓班對全國經銷商開展系統(tǒng)的培訓，不斷提升經銷商團隊的酒水營銷水平。
