洋河此番人事變動，并非承擔責任式的“地震”，也不似外力介入的權力格局調整，而是發展過程中階段性的進階。與其說是“地震”，不如說是“換擋”。
昨天晚上9點，正在安逸地吃牛肉火鍋，突然收到副總編王惜轉發“洋河股份人事‘地震’”的消息。筷子和眼鏡同時落地，小心臟撲騰撲騰猛跳，牛肉瞬間停止在喉管，差點被噎著，趕緊上網問度娘。
在讀完洋河官方對張雨柏、王守兵離職和蘇酒集團雙核戰略的解讀后，長出一口大氣。心是放下了，卻又忍不住吐槽一下坑爹的標題黨，實在是嚇死人不償命，還能不能有點節操和專業性?
恰在此時，一位朋友在微信朋友圈轉發了相關新聞，還標注了一句四個字的評論——進取、時代。我深以為然。
筆者認為，洋河此番人事變動，實質上是發展過程中的進階，不似外力介入的權力格局調整，更不談不上“地震”。
首先，這意味著在傳統市場層面，洋河應對本輪酒業危機的調整已經基本完成，并對公司未來發展充滿信心。
洋河憑什么這么有信心?這是因為在調整期，洋河在傳統白酒市場層面又快又好地做了兩大調整：
一是基本完成全國市場戰略性布局，又主要表現在兩個方面：鞏固已有勢力范圍，以及完成產品結構戰略性布局;二是改革企業內部經營管理模式已經上了軌道，引入并融合自身特色地實踐了“類阿米巴模式”。這兩個調整中，前者確保了在現在和未來一大段時間的市場競爭中，洋河的戰略方向正確;而后者則確保了洋河有足夠強大的執行力和靈活性讓市場戰略迅速落地。
2014年，洋河給出的業績得到了業內外的高度認可，而年底由中央電視臺面向全球發布的2014中國品牌價值評價信息里，洋河以415.85億元的品牌價值高居酒水、飲料、食品類榜首。可以認為，這是洋河大量調整策略正確的結果，也是洋河信心的直接證據。
洋河此番人事變動，同時意味著蘇酒集團未來將在董事局主席張雨柏的帶領下，積極對一些顛覆性創新業務展開系統布局。
按照洋河官方的解釋，蘇酒集團董事局未來對顛覆性創新業務的推動，將從經營業務轉向經營生態，包括總體管控、轉型轉制和班子建設。這就表示，只要蘇酒集團在這些顛覆性創新方面做出的努力正確，就有可能讓集團公司在更長遠的發展上繼續保持戰略性領先優勢。
有可能嗎?有可能!
洋河官方解釋這些顛覆性創新至少包括：以健康體驗為核心的技術革命;以互聯網為核心的商業模式創新;以資本為手段的產業重組和資源整合。
稍微細心一點的人就可以發現，與這些顛覆性創新相關的業務，在調整前就已經在做，而且一直以來都有被業內外關注：
以健康體驗為核心的技術革命——洋河微分子酒;以互聯網為核心的商業模式創新——洋河1號O2O模式等;以資本為手段的產業重組和資源整合——洋河并購湖北梨花村酒業，在長沙建立工業園區，在黑龍江賓縣建設灌裝項目等。
洋河為什么要這樣做?這些業務是否有必要提升到集團戰略的高度來推行?
研發出洋河微分子酒：背后是所有白酒消費者在健康飲酒方面的集體訴求。事實上，健康，根本就是一項基礎性需求。無論行業調不調整，都需要有企業真正在技術做出重大改革，拿出誠意產品，真正滿足消費者的需求。到2014年微分子酒上市，洋河已經默默研發了5年。
推進洋河1號O2O模式：背后是移動互聯網在全方位顛覆人們的生活方式與生活習慣，企業只有順應變化提前布局，才能越早在行為方式上與消費者站在一起，持續發展。自2013年上市，到2015年發布品牌新戰略。而筆者對洋河1號的判斷是，洋河1號不能單純從一個電商平臺的角度進行理解，而應該看作是一個龐大的終端客戶溝通、服務平臺。配合洋河近年來在互聯網世界的系列創新來看，洋河1號的背后，或許是洋河對新型互聯網公司的一次大膽嘗試。
洋河全資并購湖北梨花村酒業：這背后是對本輪行業深度調整的通盤判斷。本輪深度調整，酒企間的早期競爭只是前戲，競爭必將延宕至整個白酒產業鏈。未來少數實力企業對整個產業鏈條上實現全鏈端或數個鏈端組合的閉環時，才是調整的高潮。對這些少數的實力企業來講，誰能快人一步，誰就更快取得優勢。
顯然，上述三個方面的業務，已經不止是洋河一家公司的事。自洋河2010年并購雙溝成立蘇酒集團以后，洋河一枝獨秀，有時候人們都忘了洋河只是子公司，背后還有個蘇酒集團。到了行業深度調整的今天，挑戰和機遇前所未有，蘇酒集團當然要抓住。洋河官方公布的消息似乎也在正是這一點，蘇酒集團還將成立戰略、改革以及轉型方面核心工作的三個領導小組，這三個領導小組的組長無一例外均由張雨柏一肩挑。
