“對于中國的營銷咨詢行業來說，早已經過了出點子、抖機靈的時代”——中國營銷咨詢業知名品牌聯縱智達營銷咨詢集團的聯合創始人、副總裁，聯縱智達管理顧問公司總經理柴旭光認為，咨詢業的核心在于體系化、即通過對企業現有資源的盤整為企業提供新方向。

實際上，在與各大企業的合作之中，柴旭光從不以策劃人自居，而總是強調“我是咨詢師、不是策劃師”。這樣的理念帶來的，自然是嚴謹的、系統化的企業管理和宣傳的梳理。對于酒業的合作企業，柴旭光同樣持有這樣的理念。在他看來，酒類企業經過多年的發展，已經不能依靠單純的點子致勝，在規模化、正規化已見成效的今天，如何最大限度地盤整資源才是企業亟需的。

思維跨界

從一個醫藥學專業的本科生，到國企的管理者，最終選擇了咨詢業作為開拓方向，柴旭光的職業生涯，堪稱一個不斷跨界的范本。在他看來，職業不斷轉換的根源所在，在于思維的跨界。

柴旭光稱，本來可以走上一個相對穩定的道路——在醫藥學本科畢業后，在醫院、國企的行政崗位上按部就班地發展。但是上學時代就對營銷、管理產生濃厚興趣的他，顯然并不會安于現狀。

“在海南發展最為火熱的年代，去海南下海經商，在多個企業負責過營銷管理工作。”柴旭光說，其后出于繼續發展管理的念頭，獲取了工商管理碩士學位，是中國較早通過正規考試入學，正規教育培養的MBA。

其后，柴旭光進入業界知名的南洋林德公司，這被柴旭光看作是個人職業生涯的一個關鍵點，在這家著名的投資咨詢企業內，柴旭光擔任總裁溫元凱的助理，同時從事投資顧問工作。

北京南洋林德投資顧問有限公司是一家新型的民營投資銀行顧問公司，由著名學者溫元凱教授擔任公司總裁。當時南洋林德公司是一家從事企業發展戰略、企業產業方向調整、企業資產經營、企業融資并購、企業跨國運作等投資銀行業務的專業性投資顧問公司，南洋林德同包括摩根·斯坦利、所羅門公司、美林公司、花旗投資基金等知名金融企業均有合作。

“根據資本整合要求，包裝、整合各項資源，配置股權。”柴旭光稱，在這家具備國際化背景的投資企業工作，讓自己的視野進一步拓寬，也對國際上先進的投資咨詢的流程與特征有了深入了解。

在這個期間，江蘇紅豆集團、東北餃子王等企業均通過南洋林德獲得了新的發展機遇。

柴旭光稱，“我們并不簡單提供所謂點子就了事，我們所做的是一個十分細化的、系統化的工作，根據企業自身的資源特點，根據企業已有的資本實力，以及所匹配的渠道體系，幫助企業擬訂一套適合自身的發展路徑、為企業配置股權，為他們提供更多服務。”

柴旭光稱，這種有別于一般策劃公司的運作特征，給自己從事咨詢行業打下了堅實的基礎，讓他從而明白企業之所需，能夠適時切入，提供企業所真正需要的咨詢服務。

在經歷過一番歷練后，柴旭光進入聯縱智達，成為其聯合創始人，并作為“聯縱智達”項目總監，親自操刀三年半，幫助構建了德隆系在中國種業產業的整體布局，實現了中國種業總銷售額的第一，并在此基礎上，最終孵化成為三家上市公司。柴旭光為鐵騎力士集團川渝第一戰略的制定和實施指導，貼身服務三年，成就鐵騎力士西部飼料王。同時，柴旭光幫助“圣迪樂村”雞蛋走向全國，成為中國單一品牌鮮雞蛋的銷售量第一。

“我是從聯縱智達開始，接觸酒行業。”柴旭光稱，白酒業在發展時代對咨詢的迫切需求給他留下了深刻印象，而他得以參與到多家著名酒業企業的發展過程之中。

聯縱智達為瀏陽河酒業制定的核心市場“焦土戰略”，幫助瀏陽河成為當年中國白酒行業資本整合的最典范，而“貴州醇”低度白酒的省外市場破局策略和實施指導，也得以讓貴州醇名揚四海。

酒業也需要盤整

柴旭光個人的聯縱智達時代開啟，也開始了他與酒業的親密接觸，從此與其結緣，一發而不可收。

柴旭光在酒業的第一個具備轟動效應的案例，當屬他與聯縱智達項目組曾為青島啤酒打入北京市場而推出的“1000板爺進北京”活動。

2005年，青島啤酒啟動打入北京市場的戰略規劃，彼時，燕京啤酒等盤踞北京市場，嚴控各個渠道，將北京視為核心，外來品牌很難介入。

“我們經過調查，發現走傳統渠道的話，成本太大，難度太大。所以只能采用渠道差異化的策略。”柴旭光說，調查發現，因為夜生活的豐富性，北京各個區域遍布了大大小小多個夜市攤點，主要以燒烤為特色。

“對于在夜市消遣的市民來說，啤酒+燒烤的方式很配。”柴旭光說，但是各大啤酒品牌對于燒烤渠道重視不夠，配送比較散亂，他認為這恰恰是青島啤酒的機會所在。

一番謀劃之下，柴旭光認為，首先要有一直配送大軍切入燒烤渠道，形成青島啤酒的把控力。為此，他與民政部門、勞動保障部門相配合，在陜西某貧困縣找出1000多務工人員。給他們每人配備一輛送貨板車，每晚滿載老青島大瓶裝啤酒，按照劃分好的線路、區域，為各個夜市集中地配送啤酒，當時，聲勢浩大的配送大軍曾引發京城媒體的關注，被稱為“1000板爺進北京”。

這樣的規劃與整合顯然給青島啤酒進入北京帶來極大影響力——據稱當年青島啤酒在北京的銷售量以數十萬噸計算。更為重要的是，消費者對于青島啤酒的認知度猛升，青島啤酒借勢進入到各個傳統渠道之中。

對于酒業的切入，讓柴旭光有了更多思考——白酒的時尚化變革觀點就是他在2012年首先提出，而白酒的真正時尚化運動，要到2014、2015年度的深度調整期內才開始。

實際上，在白酒業調整期尚未到來的2012年初，柴旭光就認為中國白酒業需要打破怪圈——中國白酒銷售逐步進入一個“尊、崇”階段，其主要特征在于圍繞政務用酒和商務用酒的需求，在血統、年份、稀有等方面大做文章，他認為從一個產業的角度來看，這種做法值得商榷。

在他看來，不嫌貴只嫌不貴的消費價值取向，這樣的白酒消費方式其實存在一個巨大的隱患——后繼無人。

“且不說公務消費能夠支撐多久，從消費人群來看，白酒消費的老齡化趨勢已經開始顯現，以80后為界限，年輕消費者對于飲酒的價值認定，已經開始發生變化。”柴旭光認為，其一是政務商務消費的觀念開始淡化，自我關注的一代必然導致飲酒目的的變化，小聚、自飲逐步成氣候。另一方面，飲酒所表示的自我群體的歸屬認識，也會導致他們重新定義酒文化和價值觀念。一味沉溺于歷史、年份等宣傳概念，忽略時尚、健康、休閑等新的價值定義，只能讓年輕一代消費者離白酒越來越遠。

而酒文化從群體到個體的轉變，飲用場合的碎片化，對酒體本身的關注，健康飲酒風尚的流行、都給了白酒時尚化的理由。

與柴旭光這種呼吁相契合的是，2014年之后，大批時尚化的酒類產品開始涌現，中國白酒進入到了個性化、時尚化的新時代。

體系化思維致勝

對于柴旭光這樣一位中國咨詢界少有的同時具有深厚管理實踐功底和咨詢實踐經歷的“雙棲人”來說，他在與企業的合作之中，更講究切合企業實際和市場實際，為企業帶來實實在在的營銷提升。

“所以我們不講究點子而講究體系化，不講究策劃而講究營銷資源的匹配。”柴旭光認為，這些正是一個具備發展潛力的咨詢機構與普通以策劃自詡的公司的區別。

在柴旭光看來，策劃公司注重點子，而咨詢公司則重視體系化的規劃——譬如為企業制定系統化的營銷體系，從營銷策略與規劃層面上來講，做體系化的工作，重點是做市場研究，譬如消費者、經銷商、競爭者、政策、媒體等層面都需要研究。

在研究調查的基礎上，為企業詳細制定目標消費群細分、定位與購買習性研究、品牌規劃、整合傳播與綜合促銷策略擬定等方面的工作。還包括區域市場研究與開發進程規劃、價格策略擬定與價格體系規劃、分銷模式與經銷政策擬定、終端開發、維護與管理、市場與銷售目標擬定與分解、營銷隊伍與營銷管理、客戶(用戶)服務與物流體系規劃……等方面的工作。

此外，為企業制定營銷信息系統、營銷計劃系統、營銷組織系統、營銷人力系統、營銷執行系統、營銷控制系統等等，也都是需要系統化、細分化的工作來完成。

“我們在與酒類企業的合作之中發現，以往很多策劃公司喜歡為企業的品牌講故事、找點子。”柴旭光并不認同這種做法，在他看來，一時的抖機靈并不能為企業建立長效機制。

“最為重要的是，在體系化思想的指導下，為企業營銷資源進行合理配置。”柴旭光說，企業難免會有短板，但我們不是用故事、用點子去掩蓋短板，而是將資源與精力都放在長板之上。

也就是說，根據企業現有的資源特點，進行營銷資源的匹配建設，進行資源盤整，讓企業在現有條件下，把長板做到極致。

柴旭光打了一個比方——“就好比要做一把斧頭，要講究利刃，厚背”。他解釋說，企業的發力點就好比是利刃，而背后支撐的、相匹配的資源就好像是斧頭的厚背，這樣才有動能、才能夠形成強大穿透力!