7月14日，在受法國駐華大使夫婦邀請參加法國國慶晚宴后，香格里拉酒業(yè)公司新的掌舵人吳水林趕往機場飛往長沙參加會議，13日晚上他才從福州飛回北京。二

吳水林(左)與法國駐華大使顧山(右)在法國國慶晚宴上合影

初衷與情懷

在入主香格里拉酒業(yè)之前，吳水林是華澤集團旗下臨水酒業(yè)的掌舵人，而更早之前，他做過區(qū)域代理商、白酒品牌操盤手、紅酒品牌的運營商，也創(chuàng)辦過華君酒業(yè)集團。不管是在白酒還是葡萄酒領域，吳水林都有著豐富的實戰(zhàn)經驗。

談到接手香格里拉酒業(yè)的初衷，他說道：“身處酒水行業(yè)十多年，我一直都是葡萄酒的忠實擁護者，對它有種特殊的感情。在華澤收購這個香格里拉這個品牌的時候，我就一直關注這個品牌的發(fā)展，第一次聽到這個名字就給了我無限的想象空間，我覺得這個品牌發(fā)展到任何層次都不為過，它撐得起來。”

“這個品牌的基因已經太好了，但現在不夠強大，是品牌操作的問題以及一些客觀因素的原因。所以當時吳向東把我招募過來，是希望我能夠來運營香格里拉這個品牌，能夠把這樣一個基因很好的葡萄酒品牌回歸到它本來應有的一個高度和地位。”

正如吳水林所說，在國產酒的一線陣營中，在世界一流葡萄酒的行列中，香格里拉這個高原葡萄酒品牌似乎一直缺席。

“我們與軒尼詩的合作，我們的葡萄園，和參加國際大賽所獲得的獎項，以及香格里拉高原葡萄酒的生態(tài)原產地認證，足以證明我們可以做出一流的葡萄酒，如果要說缺一點什么的話，我覺得是缺一點情懷和一點態(tài)度。”他感性地說道。

“國內一些紅酒企業(yè)，在產品研發(fā)時過多考慮銷售層面的東西，不能說這樣做是錯的，但是葡萄酒是有生命的東西，不傾注你的感情在里面，你的用戶感受不到你產品的誠意。我不希望未來香格里拉做的每一款產品在生產初期就在想一年能賣多少箱，什么時候能要達到多少量，第一批要生產多少，這樣很浮躁。我希望在我們的生產過程中，時刻保持用戶思維，讓產品更人性化，讓服務更精細化。這是接下來我們香格里拉需要去加強和改進的東西。”他說道。

平衡與改革

國產酒需要情懷，也需要市場，如何取得兩者之間的平衡，也是吳水林在思考的問題。

他說他并不是一個完美主義者，也不是只談浪漫情懷的人，對于香格里拉酒業(yè)，他會很接地氣地去思考，在追求情懷的路上再得到市場的認可。入主香格里拉后，吳水林也做了很多戰(zhàn)略性的調整。

建立多模式營銷體系

“我做的第一個戰(zhàn)略調整就是建立多模式營銷體系。在這個營銷體系里，首先我們會進行核心市場精細化的推進，主要在福建、浙江等重點城市打造標桿市場，讓渠道沉下去，扁平化運作，減少從產品到消費者中間環(huán)節(jié)，以便我們提供給消費者性價比更高的產品，做消費者的培養(yǎng)和認知，我們自己掌控終端渠道，開設門店、專店專營和自主直銷等，這些我們都會根據各個市場的實際情況來做一些策略調整。由產品、渠道、消費者一路打通，隨著精細化市場的增加，未來會成為我們生存的根本和基礎，有了這些市場，我們任何產品的導入，主訴求，都可以通過此種途徑去跟消費者進行直接的交流和互動。”吳水林認為市場應該扁平化，直接與消費者對接。

調整品牌線 差異化競爭

“在品牌線上，也會做一些相應的更清晰的調整，香格里拉旗下有很多東西可以去講，我們有款青稞酒品牌，叫大藏秘，這款產品在福建、浙江等幾個省份很具生存能力，做得很好，多年來積累了很大一批客群，市場認可度非常高，這是我們可以去差異化競爭的產品。”

“當然，我們的著力點還是在葡萄酒板塊，一個部分是酒莊酒，一個部分是中低端葡萄酒。中低端價位的葡萄酒更多體現的是順應和服務市場，把由供到需的關系轉向從需到供，更精準地把控和滿足市場需求，例如某個經銷商對產品的需求，某個特殊群體用戶的個性需求，我們會把用戶群體更加細分，針對不同的個性化需求，做產品的設置和導入，而不是原來由廠家根據酒體、瓶形定價，然后往市場上面去導入。”

“此外，我們會成立專門的酒莊酒部門，由我們的釀酒顧問馬克·奧卡拉漢(Mark Ocallaghan)來全權負責，他曾經是澳洲酒業(yè)巨頭夏迪(Hardy's)旗下酒莊雅拉燃(Yarra Burn)總釀酒師，也是亞拉河谷葡萄種植協會現任主席，亞拉河谷葡萄酒大賽評審主席和詹姆斯·哈利德(James Haliday)霞多麗大賽評審會主席。從原料、品種、種植、培育工藝到后期的釀造，橡木桶存儲和瓶儲等將由馬克完全來負責把控，真正讓香格里拉釀造出真正的、世界一流的葡萄酒。而這些產品的市場投放也會破除區(qū)域代理制，更多的根據地推、微商等一些自媒體來進行穩(wěn)步、遞進、疊加的傳播。”在他看來，酒莊酒是香格里拉的情懷所在。

以一切零距離方式實現交互

而在整個通路的打通上，吳水林是開放的，超前的。

“在互聯網+和用戶思維下，我們會進行更多的創(chuàng)新性模式的嘗試：微商，定制產品，眾籌，其他平臺的橫向合作等。”

任何能與消費者實現零距離互動的方式和渠道，他都會去嘗試。

“我們甚至理解為消費者是自帶渠道的個體，他可能是我們的用戶，到未來甚至可能是我們的客戶，他對我們產品的認同，本身也會帶動他身邊的這些朋友，現在都是這種自媒體類的傳播，每個人就是一個很好的載體，我覺得不如發(fā)展更多的個體這種自帶傳播屬性的人去打造我們的品牌。”

“互聯網時代，用戶思維是我們整個團隊需要學習和思考的事情，整個團隊的運營思路要改變，每個人都要有用戶思維，這是我入主香格里拉以來力推的一件事情，也是能做成的事情。”他堅定地說道。

高原生態(tài)是核心，未來加大產區(qū)投入

相比于其他產區(qū)的名聲在外，香格里拉產區(qū)似乎并沒有太多對外的聲音。最近法國軒尼詩和香格里拉合作酒莊推出的第一款產品“敖云”吸引了國內外的矚目，雖然行業(yè)對敖云300美金(折合人民幣2000元左右)的價格定位頗有微詞，但敖云的品質卻得到國內外葡萄酒專家中肯的評價。

“敖云的價格定位不會影響香格里拉的定價原則，未來我們還是希望推出性價比最高的產品，而不是價格最高的產品，敖云會成為我們的質量標桿，而不是價格標桿。”吳水林一句話打破了外界的顧慮。

“我們和軒尼詩的合作，對于香格里拉產區(qū)有劃時代的意義，當時法國軒尼詩團隊在國內想找一個非常好的產區(qū)，他們花了近三年的時間和數千萬的費用，動用了國外很多專家，最終找到了香格里拉這樣一個地方，最后‘敖云’的品質不負眾望，這是香格里拉產區(qū)效應最有效最直接的證明，這為香格里拉產區(qū)奠定了國際性的地位。”

他說未來在產區(qū)的投入只會加大不會縮小，“我們在高原培育葡萄，相對于其他酒廠來講，成本會高一些，企業(yè)承擔的這個壓力會大一些，但是我們確實有別人無可替代的真正差異化的東西。從企業(yè)角度講，原料是我們產品品質最基本的保障，而從社會責任的講，我們企業(yè)也會繼續(xù)用行動回報支持我們的當地政府和少數民族同胞，未來我們會在香格里拉產區(qū)繼續(xù)穩(wěn)步做大做強。”

“高原和生態(tài)的結合，這是香格里拉產區(qū)獨一無二的特色，我們的高原葡萄酒概念已經得到了很多消費者和專業(yè)機構的認可，這是非常值得我們引以為傲的事情。有好的原料，好的釀酒師，才有資格說能做出世界一流的葡萄酒，而我們現在就具備這種信心與決心。”

“我要用畢生的精力來打造香格里拉品牌，做出世界一流的葡萄酒。”他篤定地說道，像一種使命。

在不久的將來，我們相信：在吳水林的領導之下，在世界一流葡萄酒的行列中，香格里拉酒業(yè)不會再缺席。