二、子品牌延伸陷阱
毀滅一個品牌的最容易的方法就是把這個品牌名稱用在所有的事物上。
在一個母品牌的基礎上，上下延伸脫離消費者對品牌認知的產品，或者規劃更多子品牌來提高市場份額，都是一種致命的錯誤。
產品線的過度發展，正是企業為了發展規模與提高市場份額的主要原因。
許多企業，中高價位成功了渴望在低價位放量，中低價位成功又渴求在高價位突破，欲望的膨脹導致企業在多價位上進入一個又一個更加慘烈的競爭，企業資本嚴重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。
如種子酒，消費者對這個品牌的認知在中低價位的柔和種子與祥和種子這個兩個品類產品上，這個時候金種子酒業在依托種子這個母品牌進行品牌擴張出徽韻金種子這個中高端子品牌，也是一個很難成功的品牌。即使，徽韻金種子通過營銷戰術的成功，給徽韻金種子短期內實現銷量的劇增，但最終消費者還是會拋棄它的。實踐證明，徽韻金種子通過短期內推廣直接影響了柔和種子酒的銷售，現在不得不把戰略重點重新轉移柔和種子酒上。
如：金裕皖酒當年依靠低價位這個價格帶的市場縫隙，以及把中高端酒的營銷手法借鑒到中低端酒的操作上，實現了金裕皖酒這個品牌快速成功，市場份額快速擴張。然后，后來金裕皖酒把精力、資源上延到更高價位的產品塑造上，這是一個艱難、艱辛而且危險的歷程。因為金裕皖酒這個品牌一出世，就給消費者一個清晰的認知，低端好酒的代名詞，無法支撐更高價格帶產品。
所以，在一個品牌之下規劃更多的子品牌是企業自以為是的劃分方式，不要奢望消費者能記住你所有的產品系列，消費者腦容量是有限的。
口子主打一個“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，對于口子坊等子品牌不做推廣，只做渠道戰術型產品進行補充，這是值得尊敬的。
而作為后期之秀的宣酒只有一個“宣酒特貢”品牌，重點突出宣酒特貢，與小窖釀造更綿柔的概念，在產品上主推5年，在價格帶上聚焦60-70這個價格帶上，一旦在消費者心智中形成根深蒂固的認知，這會更加可怕的事情。現在宣酒由江南生根，到占領合肥，再打到江北，一路通行無阻，都證明了宣酒品牌戰略定位的正確性。
古井淡雅，作為古井貢酒的子品牌，現在與古井原漿一樣在大力推廣，這對于古井來說必將陷入子品牌的混局中，未來必須進行戰略性轉移或放棄，最好的辦法是把古井淡雅轉移到渠道戰術型產品的定位，依靠渠道戰術手段進行銷量增長，而不能在品牌推廣上進行重力投放，這會影響消費者對古井原漿的定位，甚至削弱古井原漿的地位，這一點目前在市場上已經小露端倪，古井要注意了。
所以，好多企業面對規模的需要與市場份額的提高，不斷在既有品牌基礎上，不斷延伸子品牌或者開發新產品，這是一個非常愚蠢的做法。
一個品牌的本質是一些在你心目中能夠擁有的看法或特征或市場細分群體，打造子品牌都能將它破壞。
可悲的是這種品牌擴張推進，會在短期內產生效果，企業領導者在短期成功面前很難意識到“體量” 增加的同時其“體質”卻在下降的本質，甚至削弱了品牌賴以生存的主導產品的生命力，造成了品牌定位的模糊與產品的混亂。
三、分品牌擴張誤區
打造品牌的法則，似乎建議公司將其所有的資源集中在一個單一市場的單一品牌上。這保持了品牌的聚焦性，但卻忽略了進軍其他新領域的機會。
分品牌運作可以解決品牌拓展問題，每個品牌都具有一個符合自己身份的獨特的個體品牌。不要給這些品牌一個家族式的外觀或者家族式的身份。你要使每個品牌盡可能地不同并且相互區別。
一個品牌的力量在于它有一個獨立的、唯一的身份，而且這種身份在消費者心中與一個完全不同的類別沒有聯系。有一個在心目中完全獨立的身份并不意味著創建一個完全獨立的組織去管理每個品牌。
一個公司應該推出第二品牌的時機是會到來的，或許還會有第三，甚至是第四品牌。但是第二品牌戰略并不適用于每一個公司。如果處理不當，第二品牌就會削弱第一品牌的力量，而且浪費資源。
每個企業都要問自己，主品牌成長的戰略是否已經走到盡頭，分品牌是不是聰明之舉，戰略性介入分品牌運作對于企業來說沒有幾十個億的體量，是難以承受資本拆解壓力的。
故，對于發展中的企業應恪守本源，堅持集中精力先發展一個品牌的戰略，其他分品牌只能戰術性運作，只有先成功一個品牌才能做好下一個。
所以，我們看到洋河依靠洋河藍色經典這個主導性子品牌成功后，才裂變出夢之藍的分品牌，而且在推廣上開始進行夢之藍進行打造，開始分散藍色經典的資源，這也是一種有失妥當的作法，這種做法雖然依靠洋河藍色經典的價值以及夢之藍品牌推廣勢能，短期內獲得市場份額的增加，但會海之藍、天之藍造成一定的傷害。洋河的主導品牌永遠只有一個，那就是藍色經典的產品，這個必須不斷強化藍色經典在消費者心智中代表的價值，才能源源不斷的收割藍色經典為其創造的市場份額與利益以及位置。至于其他藍瓷、象耳等，甚至裂變后的夢之藍只能作為階段性戰術定位，搶奪銷量。鑒于目前高端受限，目前洋河也已回歸到主推天之藍產品。
大家看到郎酒、瀘州老窖、五糧液等這些川酒大品牌，利用大品牌的影響力不斷開發、裂變出子品牌、分品牌來搶占商業資源、渠道資源，給企業帶來高速的增長，這種做法因為中國市場的商業資源豐富，企業大品牌勢能深厚，以及企業自身的體量優勢，利用大商力量能夠帶來短期內匯量式增長。
但是我們仔細盤點下，他們在消費者心中以及銷量最大品牌依然是他們能夠主導品牌上，郎酒銷量貢獻最大依然是紅花郎、醬香老郎酒等，五糧液依然是52度水晶瓶五糧液，瀘州老窖表現最好還是瀘州老窖頭曲、特曲與國窖1573上面，其他的產品或者品牌只能是做為渠道戰術性產品在操作。在中國白酒高速膨脹的10年間，品牌戰略的對錯無法真正的定義，但是永遠要記住主導品牌的勢能一旦被拖累或者被肢解的支離破碎，就是這些品牌危機時代的到來。
所以，企業永遠要記住，品牌戰略才是真正的戰略，對于發展中企業或者弱勢企業，不要輕易學習這些成功大企業的作法，不要讓一些沒戰略意義的子/分品牌蠶食主品牌。
目前西鳳酒在學習五糧液的子/分品牌模式，在本地市場容易實現爆破式增長，在異地拓展，企業采取這種行為除非商業資源、實力特別雄厚的經銷商能夠操盤，否則無論是經銷商還是對企業都是一種傷害，畢竟今時不同往日了。
未來，時間會很殘酷的告訴企業，這種慢慢的侵蝕會讓主品牌逐步被吞噬掉。看看種子醉三秋的結果就能明白，這種運作方式造成給種子酒帶來多大拖累。
