銷售額達到了5000萬，如何成功突破1億?夢寐以求，但前進的路上卻荊棘重重。雖然各不相同，但卻有章可循。打破思維瓶頸，重塑商業(yè)模式，點燃再創(chuàng)業(yè)激情，經(jīng)銷商就能跨進大商行列。

提出5000萬到1億的跨越發(fā)展，是基于未來行業(yè)發(fā)展的趨勢和對經(jīng)銷商價值的重新認定。酒水行業(yè)的發(fā)展趨勢必然是整合，未來主導酒類市場的必然是大廠，和大廠相匹配的必然是大商，因為超商和大商是稀缺資源。這種來自上游的整合，也會推動經(jīng)銷商之間的整合，大商也必然會成為市場的主體(全國性超商是少數(shù))。因此在這個大勢下，經(jīng)銷商要向大商邁進。而反觀酒水經(jīng)銷商的現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)銷商公司難以突破發(fā)展瓶頸，做不強，也做不大，怎樣從做不大的怪圈中突破出來，來應對未來整合的趨勢，這值得每一位經(jīng)銷商深思。

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做麻雀還是做鳳凰

在針對這個話題和一些經(jīng)銷商探討時，有經(jīng)銷商反問筆者：我為什么要做大呢?現(xiàn)在做到5000萬的規(guī)模剛剛好，我也活得比較舒服。事實的確如此，有很多小型公司老板過著舒適的生活。但從長遠看，不發(fā)展、不突破就意味著死亡。這個道理很簡單，如果你不去為分銷商和消費者提供更有價值的產(chǎn)品和服務，那么你的競爭對手肯定會去做;如果公司不向前發(fā)展，那你的員工肯定會流向其他優(yōu)秀的公司。現(xiàn)在經(jīng)銷商面臨的環(huán)境不是不進則退，而是慢進則退，尤其是在現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，因為“海水退去之后，才會發(fā)現(xiàn)誰在裸泳。”所以能不能從5000萬跨越到1億，首先要看經(jīng)銷商有沒有這個觀念和意識。

在目前中國酒水行業(yè)中有很多“麻雀”型經(jīng)銷商公司，他們一個典型的特點是小巧玲瓏卻又組織健全，也代理了很多產(chǎn)品，公司老板象一只大麻雀，是大業(yè)務員，帶著一群小麻雀飛來飛去。但卻總也飛不高，飛不遠，雖然目標遠大，但卻好像突然卡住了一樣，不上不下，難以突破。實際上這是很多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之后面臨的一個普遍問題，那就是從小變大，如何突破自己。要解決這個問題，經(jīng)銷商首先要問一下自己將來是要做麻雀還是做鳳凰?

阻礙經(jīng)銷商向上跨越的7道坎

從5000萬到1億似乎已經(jīng)成為經(jīng)銷商難以跨越的一道坎兒。從5000萬到1億也是中國酒水經(jīng)銷商的主流聚集區(qū)。進入這個區(qū)域的經(jīng)銷商，大多經(jīng)過了10年左右發(fā)展時間，已經(jīng)初步具備了資本、產(chǎn)品、經(jīng)營的經(jīng)驗和能力，并在區(qū)域中已經(jīng)形成了一定的影響力。但在發(fā)展中，他們卻沒有想象那樣大踏步前進，而是陷入了一種不上不下的膠著狀態(tài)。那么到底是什么阻礙了他們向上突破呢?總體來說，阻礙經(jīng)銷商向上跨越有7道坎兒：

第一道坎兒：廠家向下的壓力。廠家要主導市場，必然要對市場精耕細作，因此他們會把經(jīng)銷商的區(qū)域分割足夠小，也希望經(jīng)銷商在自己的小區(qū)域中精耕細作。逐年累加的銷售任務，也讓經(jīng)銷商只能埋頭苦干，沒有時間和精力思考如何發(fā)展壯大。

第二道坎兒：區(qū)域難以突破。小區(qū)域產(chǎn)生小經(jīng)銷商，大區(qū)域才能產(chǎn)生大經(jīng)銷商。因為一個區(qū)域市場是有容量的，比如在一個縣城，總體市場容量就是2個億，別人還要分走1個多億，那剩下份額已經(jīng)不足1個億了。如果說前幾年，經(jīng)銷商還可以通過品牌開發(fā)來擴大銷售區(qū)域那么這兩年包括以后，靠這種方式越來越難。因此企業(yè)的發(fā)展策略是，發(fā)展主導品牌，限制品牌開發(fā)。這種策略，無疑給經(jīng)銷商的區(qū)域突破限制了門檻。

第三道坎兒：封閉的思維。能夠發(fā)展到5000萬的經(jīng)銷商，可以說經(jīng)歷了很多市場的風風雨雨，具有很多操作經(jīng)驗。但經(jīng)驗多，也意味著思維受到的限制也越多，很多時候，經(jīng)銷商缺乏發(fā)展的思路是被自己的思維限制住了。

第四道坎兒：銷量和利潤難以平衡。現(xiàn)在經(jīng)銷商面臨著的一個困境是，雖然有銷量，但不斷增加的終端費用和人員費用，吞噬了經(jīng)銷商的利潤。以前做300萬的銷量有80萬的利潤，現(xiàn)在做300萬的銷量只有10幾萬的利潤，那70萬都被終端和人員吃進去了。沒有利潤就沒有發(fā)展的資本，沒有資本有了機會難以抓住。

第五道坎兒：生存和發(fā)展難以協(xié)調。雖然做到了5000萬，但是經(jīng)銷商現(xiàn)在解決的仍然是生存問題。什么好賣賣什么，什么賺錢賣什么，這種短期行為，讓很多已經(jīng)有了規(guī)模的經(jīng)銷商會代理一些圈錢廠家的產(chǎn)品，最后陰溝翻船。同時，市場也出現(xiàn)了“三年喝倒一個牌子”的現(xiàn)象，實際上不是消費者喝倒了，而是經(jīng)銷商給賣倒了。每天忙于解決生存問題，使經(jīng)銷商發(fā)展缺乏長期規(guī)劃。

第六道坎兒：管理缺乏。做到5000萬以上的規(guī)模，是管理帶動銷售的時候了，但現(xiàn)實往往相反，經(jīng)銷商公司中仍是銷售帶動管理。如果把公司比做一個車的話，那么管理就是馬。在經(jīng)濟環(huán)境好的時候，產(chǎn)品銷量好，這時雖然管理是小馬，但也拉動大車;當經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，產(chǎn)品銷售受到?jīng)_擊，但由于小馬沒有及時變成大馬，很可能拉到半坡車就上不去了。所以先天管理的缺失，讓初具規(guī)模的經(jīng)銷商難以向上突破。

第七道坎兒：偽公司化運作。跳出酒行業(yè)，我們突然發(fā)現(xiàn)，在一些行業(yè)即使公司的營業(yè)額只有上百萬，但卻真正實現(xiàn)了公司化運作，比如很多廣告公司，銷量額只有幾百萬，但做的卻是現(xiàn)代化公司。那為什么在酒行業(yè)到了5000萬還是一種“偽公司”化運營呢?其根源在于長期形成的觀念和管理方式已經(jīng)成為公司的習慣動作，人治大于制度管理的積弊受到既得利益的影響，無法清除。

以上7個方面是經(jīng)銷商難以突破的共性原因，那么未來發(fā)展的思路在哪里?我們又該如何突破呢?

經(jīng)銷商振翅而飛的5個關鍵

要獲得突破的思路，我們首先要明晰自身發(fā)展的階段和特點。在這里，我們不妨把經(jīng)銷商公司的外延放大一些，歸納入中小企業(yè)的范疇內。

其中5000萬到1億的跨越集中在青春期和到壯年期這個階段。在5000萬這個階段，企業(yè)發(fā)展的主要任務和特征是買入規(guī)范化、專業(yè)化管理，所謂的專業(yè)化管理就是從人管人到制度管人。在這個過程中，企業(yè)中看不見的管理大于看得見的管理。因此突破的第一點，要認清發(fā)展階段，增加看不見的管理。

第二，理性看待專業(yè)化和多元化問題。經(jīng)過10多年的發(fā)展，大多數(shù)經(jīng)銷商手里都有上百萬的資產(chǎn)，那么是繼續(xù)走專業(yè)化的路子還是多元化發(fā)展呢?很多經(jīng)銷商感覺做酒很沒意思，在增長也很難。實際上這是一種企業(yè)發(fā)展過程中的自厭癥，即從業(yè)時間太長了，思維和心理都已經(jīng)疲乏了。于是很多經(jīng)銷商把增長的方向放到了多元化上，比如房地產(chǎn)、比如礦產(chǎn)，但最后真正成功的沒有幾個。為什么?因為經(jīng)銷商不熟悉外行業(yè)，也就不具備投資的眼光。我們認為，多元化發(fā)展本身沒有問題，關鍵是做相關的多元化還是分散的多元化。還是舉以前我們提到的唐山龍悅的例子，它銷售過億，也做多元化，做七彩云南玉器專賣店，做旅行社，但這種多元化是和其所代理的瀘州老窖對應的高端消費人群一致的。這種相關產(chǎn)業(yè)的多元化，實際上是有益的。如果不具備相關產(chǎn)業(yè)的多元聯(lián)系，建議大多數(shù)經(jīng)銷商，還是要專注，把賺來的錢投到酒業(yè)經(jīng)營上，而不是虧到不相關的多元化上。

第三，商業(yè)模式的創(chuàng)新。無法向上突破一個外在原因是區(qū)域限制，這和名酒廠家限制品牌開發(fā)有很大關系。在這個情況下，經(jīng)銷商依靠名酒產(chǎn)品在小區(qū)域內精耕自作，成為區(qū)域市場中的龍頭。增強了自身的影響力，二線、三線酒水企業(yè)自然會找上門來，依靠二、三線開發(fā)品牌，經(jīng)銷商仍然可以突破區(qū)域限制，這是一個向上發(fā)展的商業(yè)模式，也是一個橫向發(fā)展的模式。還有一種發(fā)展模式，是業(yè)務疊加，從內部挖掘新的利潤。比如經(jīng)銷商能不能做酒水俱樂部，能不能為酒店客戶組織培訓?這種基于現(xiàn)有資源的業(yè)務整合模式都可以去思考。

第四，組織架構建立。我們之所以說很多經(jīng)銷商公司是“偽公司化運作”，是因為很多經(jīng)銷商公司沒有一個合理的組織架構。設立組織架構的目的是給每個員工定位，有了定位，員工才知道自己該干什么，干了之后會有什么回報。因此組織架構設立的背后是激勵制度和管理制度的形成。在這里我們還需要再重提一下團隊的力量，在公司發(fā)展初期是經(jīng)銷商老板推動公司發(fā)展，在發(fā)展期是廠家推動公司發(fā)展，在上升期一定是團隊在推動公司發(fā)展。那么如何保證團隊這種強大的推理，這就需要組織架構的保證。現(xiàn)在很多經(jīng)銷商公司中按品牌設置了事業(yè)部，這種架構有利于每個員工發(fā)揮自身的積極性，也有利于公司競爭氛圍的形成。試想每個事業(yè)部每年銷售到2000萬，那么突破1個億還難么?

第五，從老板突破開始。著名營銷大師彼得·德魯克有一名言“瓶頸總是在瓶子的頂端”。對于這句話，筆者的理解是老板往往是限制企業(yè)向上突破的最大障礙。在企業(yè)中，老板是企業(yè)的靈魂，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。在企業(yè)不能從膠著狀態(tài)中脫離出來，獲得向上發(fā)展的動力，這和老板的思維和胸懷有很大關系。在公司小的時候，老板絕對是沖鋒在前的戰(zhàn)士，是孤膽英雄。而當公司達到一定規(guī)模時，各種問題都會出現(xiàn)，比如親情和管理制度的沖突，創(chuàng)業(yè)功臣的安置等等，這些都需要老板有能力去解決，解決了公司就是脫胎換骨。在這個階段，老板的管理也從直接變?yōu)殚g接，從主導業(yè)務，到選專業(yè)的人為自己去經(jīng)營、去管理。

以上我們從管理轉變、發(fā)展方向、商業(yè)模式、組織構建和老板角色轉變五個方面，粗略分析了經(jīng)銷商實現(xiàn)跨越需要注意的問題。從5000萬到1億的跨越，不是簡單的數(shù)字變化，更是一種質的飛躍，對于這個話題，我們也將持續(xù)關注。