在消費升級快速發展的大時代，次高端品牌的市場布局得到越來越多的白酒企業重視，它的成功運作將助力酒企在下一輪消費風口中獲得巨大收益。

想要賣好次高端品牌，必須要打造專業化的組織運營體系。隨著次高端品牌組織的實踐探索逐漸深入，我們發現，越是定位高端地位的產品，越要合理協調運營體系內的彼此關系，越要關注運營組織的價值觀塑造，越要提升團隊核心成員的專業化層次。運營著力點不僅僅要放在產品開發上，運營組織系統的完善及優化，更要關注到消費者的意識形態引導轉變。所以，想要運作或已經在運作次高端品牌的白酒企業必須清醒地認識到：次高端品牌的專業化組織進行系統化運營后所帶來的驅動力是完全不同的!

那么如何實現次高端品牌的專業化組織運營?筆者認為，專業化組織運三大層面的打造是關鍵：一是專業化團隊的定位明確;二是組織運營管理;三是組織能效的發揮全面。

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- 01 -專業化團隊如何定位?

很多企業在運作次高端產品之初，便是雄心勃勃，準備大干一場，招兵買馬更是不在話下。但運轉之后，發現次高端品牌的組織運作并非那么簡單，與傳統的銷售組織團隊管理更是大相徑庭，按照傳統的運營方式、節奏很容易出現水土不服。

筆者認為，以上結果的發生，主要基于團隊定位層面的三大問題認知障礙。

問題1：次高端品牌運營團隊是嫁接老的銷售組織還是打造全新的系統模塊?

問題2：次高端品牌運營團隊如何打造專業化的內部組織架構?

問題3：次高端品牌運營團隊如何打破組織中的功能性壁壘?

那么，如何解決以上問題?

▲ 從公司當前擁有的優勢資源配備、現有市場環境輸入層面去考慮組織是脫胎還是打造全新系統。

市場環境的不同直接引發組織定位不同。對企業而言，市場環境對企業資源輸入主要有人力資源、合作伙伴、市場體量。同時也給企業帶來市場上的競爭輸入。如果企業所處的市場環境是次高端體量夠大，人才資源眾多，不需要從現有團隊脫胎，那么企業就可以重新建立單獨的次高端運作組織。

如果市場環境是競爭力十足，體量也夠大，但大都競爭對手只是點狀開發，沒有系統布局運作，而企業又在傳統渠道上優勢明顯，那么企業就需要相應靈活地變革次高端組織模式，發揮自身現有市場優勢資源，逐步從傳統渠道組織上嫁接轉換，并要通過新的團隊管理模式導入，讓企業的組織架構實現更高的效率。切忌盲目忽視現有市場環境而直接打造次高端組織，這對于后續的工作開展是極為不利的!

很多企業在傳統渠道上已經構建起了壁壘，如果忽視現有的優勢，推倒重來，勢必會將自己逼上萬里長征的道路上!

▲▲ 從未來戰略布局上，系統性思考組織內部新型專業化分工，實現資源合力和消費深度鏈接的鐵三角架構搭建。

從目前全國白酒消費格局來看，次高端品牌的深度價值正在不斷被釋放，市場競爭激烈程度勢必不斷增強。刨除全國性一二線名酒的品牌優勢所帶來的消費感知，未來中小型區域白酒企業想要實現次高端的持續增長，必須要懂得系統性思考組織內部新型專業化分工，尤其是在消費者環節。

在這里，筆者用三角模型去定義次高端組織構建模型，并總結幾下幾條注意點：

➤1：新營銷時代下，并不是要廢除B端組織，它還是銷售的龍頭所在，很多企業的生存落腳點;

➤2：次高端組織內部，需要有C端組織去做好消費者推廣工作，尤其是中小型品牌;

➤3：C端和B端組織的比重在每個階段是不同的，企業要適時做對應的調整;

➤4：產品、調研團隊就如渠道數字化的發展軌跡一樣，在未來的產品研發、執行，消費者競爭中地位愈發重要;

➤5：C端組織里面要不要匹配對應的銷售功能，要看企業市場推進的節奏及渠道落腳點。

所以，企業要想想實現次高端品牌的專業化組織運營，傳統銷售、消費者、品牌推廣三者之間要有機集合。從目前全國市場來看，次高端產品對于白酒企業來說，市場準入天花板并不像名酒產品那樣遙不可及，這將導致在產品市場上競爭激烈。企業不僅要能夠生產出更加符合市場需求的次高端產品，運營團隊內部的產品、推廣、消費者功能組織更要實現無縫對接，不斷挖掘出自身次高端品牌的核心價值，以此在市場運作中處于不敗地位!

▲▲▲ 打破組織中的功能性壁壘，就是轉變組織內部分工模式，形成團隊作戰。如果企業不考核推廣C端推廣組織、不考核產品研發、調研組織;如果整個團隊的內部沒有對應的合作模式，那么企業各組織之間就會形成功能性壁壘，整個團隊的架構將會成為次高端品牌前行的阻礙。關于這點，下文中的組織能效發揮上會有所介紹。

- 02 -組織運營管理的正確打開方式

企業打造次高端的組織系統不是一蹴而就的，還要去不斷完善組織成長要素。從組織的權利結構、組織規模、角色設定、成員之間的合作精神、數據化運營方面都要進行有目的、系統性調整優化，從而保證組織能夠在復雜的市場環境下完成企業既定的戰略目標。

1、從人力資源角度去考慮，企業要建立健全次高端組織打造的六大制度。主要為資格制度，選聘制度、職務制度、培養制度、薪酬制度、考評晉升制度。下文，筆者重點介紹職務、培養、薪酬制度。

1)職務制度中分工明確和項目化運營：這是合理協調次高端品牌組織內部專業化分工的重要手段，一個是明確好B端、C端、產品、調研團隊三大鐵三角的職務制度，才能使得三者目標明確，形成合力。二是操盤人在具體的事物推進中要協調好各團隊節奏，打破團隊內部功能性障礙，實現團隊內部某項戰略目標的項目化運營。實際操作中我們會發現，很多企業在建立次高端組織之初，并不是根據年度任務、區域范圍去劃分組織人員的職務，而是根據維護人群數量、維護人群的范圍劃分，后期才會轉移到銷量任務、人群網點數量上來，就是基于以上分工協作運營。

2)針對中小型企業，培養工作至關重要：對于很多企業來說，次高端品牌運營可能是一項新課題，很多企業次高端工作開展初期，人和事可能結合得并不好或不適應，企業必須要在工作中去培養人。我們在這里分為兩個層面，一個是崗前培訓，一個是在崗培養。次高端組織到底是要脫胎原有組織還是新建，都要經歷培養制度，否則就會出現水土不服。培養與培訓有區別，前者是在工作中進行歷練，它解決經驗的問題，后者是要給被培養者傳遞特定的知識，是解決知識的問題，企業必須兩者協同，才會讓組織人員能力不斷提升。

筆者認為培訓制度對于次高端品牌的專業化運營至關重要。次高端組織的運營是一項比較專業的工作，只有通過培訓制度的建立，才能保證次高端品牌工作的有效開展，不斷在團隊內部打造出“能人效應”否則，空有組織團隊，卻達不到對應的工作成效。

3)僅僅圍繞次高端品牌運營中銷量、推廣、未來消費預判三大關鍵指標薪酬體系設計。團隊架構要打造出鐵三角，薪資模式便不能按照原有的薪資模式去設計，否則，團隊人員將會不斷流失。所以次高端品牌運營組織的薪酬制度建立，要遵循兩大原則：

一是必須跳出原有的薪酬模式，以短期的階段性目標為引導方向，并在整體的薪酬設計上超出原有的標準，這也是很多企業在打造次高端組織的前期采用簡單的分錢制度。無論是管理者、意見領袖，還是普通消費者、社群等，只要能體現自己的價值，有參與的理由，就要在薪酬機制中給予一定的設計，讓其有收益。我們稱之為閉環的激勵體系，只要你能遵守企業的“游戲規則”，我們就要引導他成為企業次高端組織運營的優秀隊員，成為產品運營的優質傳播者。

例如，很多中小型白酒企業，品牌力不強，渠道力也差強人意，在薪酬機制上做創新，取得了非常好的效果，安徽北方莊子道酒業就是一個先例。其獨創的人人做股東的直銷模式，推出“莊周醉·夢飛翔”圓夢計劃，將前期1000萬的市場營銷費用成立“莊周醉·夢飛翔”千萬圓夢基金，用于幫助各位股東完成自己的豪車夢。大大刺激了團隊拓展的積極性，贏得了市場銷量的回報。又如，在河南市場，仰韶通過阿米巴模式的導入，改變了原有的薪酬考核模式，實現了彩陶坊的快速提升。

二是與組織運營方向契合，改變原有的KPI考核模式。首先，我們提到次高端專業化團隊需要B端、C端、產品、調研三大組織，但由于工作內容導向不同，在日常的薪酬考核機制中，我們就要結合具體的團隊運營方向去制定其薪資考核標準。如次高端組織以用戶推廣運營為主，我們就要結合該方向去指定薪酬制度，從推廣人數、推廣區域系統、推廣評估等方面去考核，而不是單純的考核做與沒做。其次，組織運營方向不同，考核的機制要相對進行改變，KPI解決不了所有，你考核什么，團隊就做什么，反之，你不考核什么，團隊就不做。所以，目前的互聯網行業流行的OKR模式是值得我們去探索運用的，這將發揮團隊更大的作用。

2、在次高端組織實際運營中，管理固然重要，但找準不同階段的節點，塑造次高端品牌組織的科學成長要素更為重要。主要基于三個層面。

1)一個業務過程標準的建立。這種標準主要為：自身產品定位、目標消費者、目標消費者的需求、通過什么場景或方式去滿足消費者的需求。根據已有產品業務過程操作經驗，次高端品牌的業務過程也是容易建立的，但要做好團隊人員對產品價值定位的提升。

2)要給團隊樹立一套正確的價值觀：這種價值觀要落地到次高端組織的權責機制和利益機制中去實現，并通過企業的領導力文化和變革文化去不斷優化提升。

3)次高端組織的成長需要不斷優化、掌控好節奏是關鍵。很多企業在建立次高端組織時候就要將組織正規化、管理明確，從某種程度上來說，這是在給次高端組織進行捆綁，尤其是諸多區域型白酒企業。筆者認為，掌控次高端品牌組織的打造節奏需要注意以下三點：

管理是否實施要看其對次高端運營的業務模式是否有支撐力，業務的擴展、業務模式的復制等，對這幾個問題要不斷進行思考。這幾個方面都是與業務有關的。如果前面經營做好了，后面才能有管理，管理也會通過目標的設定為經營加分提速。

先把機制完善(權責機制和利益機制)，機制要先于管理。沒有強有力品牌基礎的白酒企業，早期的次高端品牌運營必須要靠機制進行經營，不斷對企業的實力進行演變提升。從小米到白酒企業，很多都是通過這樣的方式實現次高端產品的快速運營。

團隊的不斷優化提升。如果次高端組織要做大，一方面必須是業績的回報，有了業績的回報團隊就要擴展為組織。但是，核心團隊始終是第一位。有的企業為了做組織體系，忽視了核心團隊的建設，導致組織沒有力量，這就不可取。所以為什么華為的評價機制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團隊，這是企業持續發展的巨大推動力量。

- 03 -讓組織能效最大化發揮

組織能效的發揮就是保證對各成員的觀念、態度和行為全面掌控，提升組織戰斗力，給組織進行賦能。次高端組織不同于傳統的銷售組織，傳統的銷售組織只要學會掃街、掃店。次高端組織甚至在此基礎上還要學會掃人。

很多企業會關注次高端品牌運作成功的案例，這種組織的架構是有跡可循的，關鍵要關注到成功企業的組織能力如何全面發揮，戰斗力如何實現空間疊加，而不是水平增長。

1、發揮組織能效，就要改變以往存量的想法，多做增量。給予團隊明確的指導原則。并在組織運轉正常的前提下，嘗試將組織裂變為多個項目小組，不斷為增量做服務。如果說按照正常水平組織增長思維，1個高級職位只需要3個人，現在有10個人都符合標準，怎么做選擇?必然要淘汰掉7個人，而這7個人在團隊里面的最佳效能便發揮不了。如果將他們裂變成7個不同平臺，公司配備相關的資源，那是不是可以發揮組織團隊中核心人員的最佳作用，也能夠在區域布局上占得先機!

2、將組織業務流程合作化、專業化。為什么很多企業在組建次高端組織的初期，就能發揮出團隊的作用?次高端產品推廣更是一路順利。為什么很多區域型酒企的團隊高管年齡都在40歲左右，而且能力還沒有徹底成長起來，企業領導也是一而再再而三地不放心。要知道，現在很多的白酒、葡萄酒企業的總裁都是80后，為什么會出現這么大的差距，這種差距的本身不單純是組織管理、人力資源優化所能解決的。

次高端專業化組織的打造未來必須要走合作化、專業化的道路，這是目前我們所面對的消費市場所決定的。傳統的銷售組織里，是沒有這種新型的專業化、合作化基因的，必須后天進行培養。

我們會發現，在消食樂強大的C端組織不僅僅包含國內頂尖營銷專家、咨詢公司組建的顧問團，還包括模式組、教練團等新組織。所以我們要想讓年輕人和那些并沒有高深教育背景的人能快速適應在次高端團隊中的位置，企業在戰略上首先要做思考。

次高端品牌的專業化團隊運用時，每個成員都應該從自身所處崗位的目標和職責出發，不斷地提高專業能力和素質。例如，B端銷售成員要加強客情、政策、終端生動化和回款條件，要提高與終端或大客戶的談判的能力。C端團隊成員不斷提高自身的推廣水平、推廣區域、推廣人群梳理，對于自己并不熟練的銷售領域要打通求助的渠道。產品、調研團隊要具備與終端客戶、消費者溝通問題、解決方案的能力，同時也要對企業未來走向或戰略意見提供可行性的策略。另外，C端成員、產品調研人員還要加強對業務的熟悉程度，才能夠成為組織內部合作化模式的奠基石。

3、領導力是促進次高端組織能效發揮的催化劑。有的企業組織創立伊始，主要還是要靠領導力在起作用。團隊在不斷地試錯，業務該干什么都還沒有弄清楚，盈利與否還是未知的，這時候領導力就是開啟正循環的一個引子。有了正循環，我們才會逐步的建立健全次高端組織的體系，建立健全運營的規范流程，它是推動區域型酒企打造次高端品牌組織的巨大原動力。當然對于規模型酒企來說，更多還是要靠機制去完善。

領導力對次高端組織的責任擔負，核心職能履行至關重要。尤其是在前期推進困難的情況下，它能喚起員工對組織、企業的責任感。喚起部下對事業的信心和責任。領導力其實歸根結底就是感召力的表現。只有領導的作用真正發揮出來了，次高端組織的業務、機制、管理、商業模式才能注入生機，都起到作用，最終打造出專業的組織模式。

次高端組織的成長過程，就是以上所述的這些核心要素地不斷豐富、調整的過程，每個不同發展階段都是在對這些重要要素進行重新調整的過程。我們只有深刻理解他們，才能讓企業的次高端組織實現專業化的運營，才能在未來的競爭紅海中搏出一片屬于自己的天地!