2017年中國實現國內生產總值82.71萬億元，同比增長6.9%，全國人均GDP突破9000美金，實業的興起助推白酒消費升級趨勢愈加明顯。“次高端”概念近兩年在白酒行業成為廠商廣泛關注的焦點。一線名酒持續以量價調控鞏固高端品牌形象，眾多二線名酒和區域強勢品牌也紛紛實施戰略轉移，通過雙品牌戰略“亮劍”次高端，有意識的加入到“次高端”市場的競爭行列。

那么，如何在全國名酒下沉、區域名酒升級、產品供給過剩的競爭環境中決戰次高端?諫策戰略咨詢認為：無論是全國一線名酒、還是區域強勢品牌，次高端價位的博弈本質上是各大廠家品牌、產品、渠道、組織、營銷的深度競爭。

第一緯度：一線名酒的品牌競爭

如茅臺、五糧液等一線酒企，擁有極強的品牌拉力，旗下次高端產品自然水漲船高，囊括了全國各區域優質分銷網絡，市場占有率高，業績增長穩定。

第二緯度：二線名酒與省酒龍頭的品牌+營銷競爭

隨著茅臺、五糧液零售價格向1600元、1000元昂首前行，其對次高端300～600元價格帶價格封鎖完全釋放，劍南春、洋河、郎酒、水井坊、沱牌舍得等次高端品牌成為受益者，全國二線名酒依托品牌紅利+加渠道下沉實現了對地、縣級市場次高端價格帶的有效滲透。例如水井坊推出的“5+5+5”模式，通過對核心市場、客戶的分級管理及營銷組織的扁平化，大幅度提升了組織效率，加速對河北、山東、江西等市場次高端價位布局。水井坊2018年一季度實現營業收入7.48億，同比增長87.73%，凈利潤約1.55億元，增長68%。

省級龍頭依托品牌+營銷能力在省內次高端市場有所斬獲，這類型企業營銷創新能力和渠道執行力強，彌補了品牌張力的不足，其區域拓展和產品結構提升有相對優勢，使企業具備了與全國性名酒逐鹿次高端價格的能力。如古井依托在省內強大的渠道掌控能力，2017年起，在全省范圍內積極推進“古16”次高端價位布局，聚焦合肥、蕪湖等核心消費市場，持續深化“三通工程”，同時，聚焦央視等全國性各類媒體，釋放品牌張力，構建鄂豫皖三省品牌共振圈。2018年第一季度古井實現營收25.60億元，同比增長17.80%，第一季度凈利潤5.81億元，同比增長42.50%。

第三緯度：區域名酒的文化、渠道的深度競爭

區域名酒品牌結構升級軌跡往往和本地文化緊密關聯，依托地緣品牌優勢以及對渠道強大掌控力敢于在小范圍內與全國品牌“亮劍”次高端。山東大奧酒業在一個四十余萬的人口的縣級市場，次高端產品銷售額近千萬，公司總經理袁興范始終堅持以芝麻香作為中高端價位產品的品質支撐，區別于大眾檔位產品進行雙品牌操作，在資源相對有限的情況下，聚焦高端品牌的打造，充分發揮地緣優勢，借助政商務精英人群將“魯酒”品牌的價值定位烙印在消費者心目中!

“諫策戰略”認為區域性品牌能否進軍次高端價位紅海，首先要明確二點：一是名酒渠道下沉后，企業如何整合優勢資源，以什么方式攻占次高端人群心智;二是我們以什么方式對市場、渠道進行再挖掘，近一步提升市場精耕度。在品牌弱勢的客觀存在下，只有在產品、渠道、組織、營銷層面更精進，才有可能“亮劍”次高端。

在次高端渠道建設層面，傳統單一的渠道模式對于次高端價位推廣捉襟見肘，諫策戰略咨詢經多年實戰總結認為，企業如何有效配置資源，實現公關團購、名酒名酒店、新零售、核心餐飲KA四大核心渠道的多盤聯動，成為次高端產品渠道突圍的致勝法寶。

公關團購渠道作為次高端市場運營的“發動機”，是市場破冰的核心力量;名煙名酒店渠道作為次高端價位逐鹿的主戰場，是業績增量的重要來源;新零售作為新興渠道，是當今消費主權時代下的“風向標”，承載了企業品牌未來的發展張力;核心餐飲、KA作為老牌傳統渠道，形象展示、價格標桿的意義不言而喻，是次高端品類運營的“潤滑劑”。四大渠道相輔相成，如何打好這套“組合拳”，成為次高端運營成功與否的核心所在。

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一、公關團購渠道——次高端市場破冰的發動機

諫策戰略咨詢認為：公關團購渠道是運作次高端產品的戰略性渠道。通過對“原點人群”的公關，利用其輻射影響力推動次高端產品對區域市場的滲透，逐漸實現團購、新零售、餐飲KA、名煙名酒店渠道的四維聯動。

1、思維認知的轉變——先公關、后團購

對于次高端產品運作一定要有長足規劃，打破原有投入產出比的體系 ，加大前置性的投入;要有先投入，后賺錢思維;對消費者由原來的先賣后贈，改為先贈后賣;二是大投入，大產出，小投入，小產出，核心版塊必須拿下;三是由原來的廣告投入和終端資源性投入，轉為消費者體驗與品質的投入，注重資源投入的有效性。

2、術業有專攻——組織比方法更重要

無論企業采用何種團購模式，公關團購部都應該作為一個企業獨立的部門，由單獨的人員來運作。團購不應該簡單淪為企業領導人或核心客戶的私人社交圈，而應將團購訂單與資源納入到整個企業的團購生態系統內來。團購的整個生態系統包含團購組織及成員、團購制度、團購產品與政策、團購貨流管控、團購市場實施細則等一整套運作體系。而要建立這樣的體系，也并非一朝一夕之功，并非僅一人之力可為之。

3、健全激勵機制——整合驅動優質資源

企業需整合市場優質資源，降低企業團購的運營成本與風險，提升團購運作的有效性。一是建議嫁接經銷商的社群和資金，避免大量的賒銷賬款;二是建立有市場滲透能力的營銷組織，進入新市場，企業關系性薄弱，需要借助當地關系人脈開展營銷，如退休老干部，優質資源的社會人士，青年公關女性等，引入到企業的營銷組織中;三是考慮如何驅動，如虛擬股份入股，股金分紅模式、天使公關團隊、無底薪高提成兼職人員等方式。

4、加強市場監管——避免“出師未捷身先死”

次高端產品團購渠道的先行驅動有利于市場的發展，但有些企業急于求成，肆意壓低團購價格，引發各渠道之間的利益沖突，最后導致產品夭折在培育期。所以企業從選擇進入市場之初，就要考慮市場長遠運營規劃。

“諫策”認為可以通過以下幾點開展思考，一是科學合理的定價模式，團購的銷售價格一定是低于煙酒店渠道的零售價格，而高于煙酒店渠道的供貨價格;二是市場成熟后嚴格設定團購經銷商數量，避免惡性競爭;三是做好限定劃分，區域劃分，先后劃分，做好登記標注;四是嚴格的市場管理，銷售價格管理，健全費用審核機制等。

二、煙酒店渠道——次高端價位逐鹿的主戰場

名煙名酒店渠道作為產品培育成熟后的主要造血渠道，大部分市場煙酒店渠道容量占比達到60%以上。諫策戰略咨詢認為：利潤分配的合理性與推廣模式的多樣性是次高端產品導入煙酒店的渠道需要考慮的兩大核心要素。

1、遵循二八法則——鼓勵小部分終端先富起來

次高端產品導入名煙名酒店初期，切忌盲目追求鋪市率，要綜合評估產品與店內主銷價位是否匹配，店面規模、團購資源、行銷意識等，一定要確保廠家資源向“能賣次高端價位產品，愿意主推本品”的終端傾斜，從而保證資源投入的轉化率。

2、優化費用投入模式——穩中求升

煙酒店渠道的打造是一項系統工程，企業靠傳統的“陳列”和“短促”已經不足以掌控渠道，所以我們要以“聯營體”、“M店分級管理”等系統運營模式來實現對該渠道的破局，繼而推動大盤擴張。

諫策戰略咨詢在多年名煙名酒店實操經驗中總結出：無論是“聯營體構建模式”，還是“M店分級策略”，其核心都是通過科學的利潤分配最大程度激發終端客戶的主觀能動性，將現有客戶進一步進行分類，對優質客戶進行分級管理，嚴格控制成員數量，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴格市場價格管控，優勝劣汰。

對于名煙名酒店渠道而言，一旦終端可支配利潤空間過大，就難免滋生“薄利多銷”的傾向。所以在煙酒店費用投入模式中，盡可能通過協議的形式將市場費用與終端的月度、季度、年度、產品結構考核相關聯，按期滯后兌付，合理規避惡性砸價的風險。在次高端產品運營初期，通路費用可適當向消促活動傾斜，以推動產品在終端的良性動銷，增強終端信心。

3、“利益+情感”雙驅動——強化客戶品牌粘性

“掙的更多，賣的更快，更多的話語權”是名煙名酒店終端客戶的核心訴求。客戶在獲取利潤的同時，也需要精神層面的認同與尊重。企業在給客戶提供利潤保障和優質服務的基礎上，也可以通過階段性培訓、沙龍、旅游等形式強化客戶與品牌粘性，增強客戶的歸屬感。

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三、新零售渠道 —— 消費主權時代下的“風向標”

諫策戰略咨詢認為：與傳統零售業簡單的物貨交易相比，新零售是利用不斷更新的互聯網通信及大數據分析，實現消費者、產品、賣家三者從線上到線下的組合，精準把握并創造消費者在不同場景的消費需求，再通過線上互動(購買前)，線下體驗、完成交易及形成產品口碑傳播(購買中及購買后)。所有新零售具有多場景，強關聯，強互動的天然屬性，是解決消費者與工廠之間的天然鏈接器。

1、線上線下一體化推進——實現對次高端消費群體的精準服務

隨著互聯網的發展，圈子、社群將成為企業推廣次高端產品的溫床，其操作核心點在于，如何在線下建設更加體系化、信息化、智能化的新型智能零售終端，并依托于大數據等新技術，系統性地構建核心運營商體系、核心終端體系和消費者會員體系，在關鍵環節、領域實現對次高端消費群體的精準服務。就線上而言，企業一方面可以搭建線上自選平臺，與業務模塊對接，實現從快速線上下單、線下物流配送的一體化流程體系。另一方面可以與成熟的云商平臺合作，借助三級分銷模式，發展平臺合伙人，圍繞特定的產品，將企業與合伙人進行股權捆綁、激勵，合伙人與企業共投、共創、共擔、共享，形成牢固的廠商關系。消費在購買、推薦產品的同時會獲得相應返利或其他增值服務，培養客戶的消費粘性，增加產品的輻射寬度和效率。

2、注重社群營銷，倡導體驗式消費——加深消費者對品牌的感官認知

圍繞傳統團購客戶、異業聯盟組織開展深度體驗活動，建立品牌文化感知、消費場景引導、消費體驗互動為一體的體驗中心，可以通過回廠游、門市體驗館等平臺實現。從自身實際情況出發，挖掘企業核心優勢，例如生產工藝、獨特酒體、自然生態環境、廠容廠貌、歷史古跡和文化遺產等。同時，增強趣味性和消費者參與性，如自調酒、個性儲酒容器手繪、釀酒附屬產品推廣等，加深消費者對企業品牌、產品、文化等多維度的認知。

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四、核心餐飲及KA渠道 — 次高端品類運營的“潤滑劑”

隨著消費主權意識抬頭，A類餐飲、KA賣場對于次高端產品的培育正在不斷弱化，投入產出嚴重失衡，故不建議企業進行大量資源投放。在實操過程中，可針對優質終端，開展地推活動，加強品牌、產品與終端、消費者的粘性。

1、重視“品質化”形象店的打造

“價格標桿、統一生動化標準”是品質化店的基本職能。諫策戰略咨詢認為：企業在次高端產品推廣中，應致力將品質化店的職能復合化。品質化店不再是一個單純的銷售場合，而是集消費體驗、文化感知、互動交流于一體的品牌形象店，夯實品質化店職能，平衡投入產出關系。

2、宴席市場的推廣

宴席消費逐漸成為白酒營銷關鍵的渠道落腳點。隨著人均收入水平的提升，宴席次高端價位用酒的頻率也在逐漸增加，在宴席渠道推廣上，企業應給與高度重視，一方面加強產品和資源的傾斜力度，同時加強市場監管，匹配專職促銷團隊來確保活動的高效執行，預防資源的渠道攔截，保證渠道資源和消費者資源能夠有效到岸，這對喜宴渠道的運作起到至關重要的作用。

從目前政治、經濟及市場環境看，商務消費、個人家庭消費已代表政務消費成為次高產品消費的主要途徑，次高端市場日益擴大。白酒品牌想要運作好次高端價格帶，一定要懂得審時度勢，在塑品牌、守品質同時，修煉好內功，加強對四大核心渠道的掌控能力，才在未來競爭日益激烈次市場的中運籌帷幄。