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    小心!渠道扁平化的陷阱

    2015-09-28 15:20  中國酒業(yè)新聞  佳釀網(wǎng)  字號:【】【】【】  參與評論  閱讀:

    很多中國的葡萄酒生產(chǎn)商和進(jìn)口商,一直把渠道扁平化當(dāng)成奮斗目標(biāo)。

    無非兩個理由:渠道扁平化會促進(jìn)銷售增長;同時擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò),進(jìn)一步掌控渠道。

    很多酒商開口閉口就拿張裕公司舉例:你看看張裕,因為渠道扁平化的成功,一舉成為中國葡萄酒龍頭企業(yè)。

    一切有這么簡單嗎?

    毋庸置疑,渠道扁平化一定是相對完美的渠道運(yùn)營模式。但是要走這一步,或者是達(dá)到這個目標(biāo),中間卻有很多陷阱,也有很多企業(yè)為此付出了慘痛的教訓(xùn)。

    那我們就先從張裕說起:

    張裕渠道扁平化的“三步”和“三關(guān)”

    張裕最早開始渠道扁平化戰(zhàn)略是上世紀(jì)90年代末期,當(dāng)時的張裕也是一省一代理商策略,也就是現(xiàn)在很多企業(yè)采用的大商制。

    因為代理商回款不力等原因,張裕負(fù)責(zé)人開始廣招大學(xué)生,以每年幾十人的速度往市場一線派,幫助廠家開拓網(wǎng)絡(luò),也輔助代理商開展業(yè)務(wù)。

    當(dāng)時張裕有一個完成渠道扁平化歷史機(jī)遇是,張裕當(dāng)時省級代理商并非超級大商,大部分以批發(fā)分銷為主,不進(jìn)行市場投入,更沒有自己的終端資源。顯然,這種比較原始的一省一代理商策略,給張裕帶來了很大瓶頸。

    于是,張裕開始調(diào)整:

    即使當(dāng)時的代理商并非那么強(qiáng)大,但考慮到大家的感受,張裕還是采取了三步走策略:

    第一步,采取農(nóng)村包圍城市的策略,張裕先從代理商觸及不到的區(qū)域著手,把大學(xué)生派往這些邊遠(yuǎn)區(qū)域,完成網(wǎng)絡(luò)布局。

    第二步,和代理商、二批商簽訂三方合同,二批商的回款同時計入代理商業(yè)績,享受年底獎勵。但是,二批商必須統(tǒng)一由張裕管理。

    第三步,分別簽訂合同,逐步實現(xiàn)渠道扁平化,倒逼代理商進(jìn)行市場投入,而不是簡單“移庫”(從代理商倉庫轉(zhuǎn)移到二批商倉庫)。

    成功的背后卻是一招險棋,張裕闖過了三關(guān):

    第一關(guān),人力資源關(guān)。如果沒有廠家在市場一線的人海戰(zhàn)術(shù),根本無法對市場進(jìn)行管控,無法拓展網(wǎng)絡(luò),也無法真正掌控渠道。第二關(guān),廠家沒有武斷地直接扁平化,而是用三方合同在一定時間保護(hù)了代理商利益,于是順利完成過渡。第三關(guān),品牌關(guān)。張裕品牌逐步強(qiáng)大,主流產(chǎn)品清晰,能讓經(jīng)銷商順利分銷回款,這也是扁平化必過的關(guān)。

    事實上,張裕從這兩年開始,也開始拿出一些中高端產(chǎn)品進(jìn)行省市級代理制嘗試,給予代理商更大的利潤空間。

    長城:大商制的快樂和困惑

    眾所周知,長城走的是另外一條路線:大商制。當(dāng)然,長城在這10年中也有過路線搖擺,但是從最近一兩年來看,長城還是選擇扶植大商。

    長城應(yīng)該非常清楚大商制帶來的快樂和制肘。

    快樂就是,不需要太多的一線銷售人員去維護(hù),也不需要制訂復(fù)雜的策略,大商按時回款,如果不出意外,每年銷量能很好估測。廠家高層和大商之間一般都直接聯(lián)系,廠家高層能很好理解市場,需要完成任務(wù)時也會得到大商支持;大商需要市場支持時,也會直接找到廠家高層。

    關(guān)鍵詞:渠道 營銷策略  來源:葡萄酒商業(yè)觀察  佚名
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