小心！渠道扁平化的陷阱(2)

而制肘是，廠家沒有形成清晰的高、中、低端主推品牌，買斷產(chǎn)品獨(dú)大。大商又對(duì)廠家的費(fèi)用支持非常重視，一旦廠家相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行更換，對(duì)費(fèi)用有拖延或不認(rèn)的情況，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)可能就會(huì)立馬癱瘓。

長城愿意渠道扁平化嗎?筆者認(rèn)為不會(huì)不想，但是長城也很難改變這種現(xiàn)狀。

第一，長城的合作伙伴大部分是超級(jí)大商，這部分大商已經(jīng)改變了傳統(tǒng)移庫模式，他們同樣掌控終端，也在積極幫助長城運(yùn)作市場。

第二，現(xiàn)在去嘗試渠道扁平化需要能忍受陣痛，首先是建立更大的團(tuán)隊(duì)，銷售人員、費(fèi)用會(huì)持續(xù)增長，其次是承受一兩年銷售額的斷崖式下滑。

所以，長城在渠道扁平化道路上，越來越謹(jǐn)慎。或許，只要大商愿意去投入市場，愿意在廠家的游戲規(guī)則內(nèi)運(yùn)行，廠家支持大商也是當(dāng)前一種不錯(cuò)的選擇。

筆者也了解到，因?yàn)閺S家和大商的關(guān)系又開始回暖，今年長城很多大商的銷售額也在大幅增長。

法國知名品牌運(yùn)營商發(fā)動(dòng)渠道扁平化閃電戰(zhàn)，結(jié)局誰來評(píng)價(jià)?

某法國知名品牌的一位運(yùn)營大商，也在2010年前后嘗試了一次渠道扁平化戰(zhàn)略。

當(dāng)時(shí)這家運(yùn)營商在全國有很多省級(jí)代理商平臺(tái)，這些省級(jí)代理商也是幫助該法國品牌某些產(chǎn)品開拓市場的第一批經(jīng)銷商。

2008年前后，很多省級(jí)代理商給該運(yùn)營商首次打款都在50萬-100萬區(qū)間，在當(dāng)時(shí)的進(jìn)口葡萄酒市場，這真是一筆巨款。

顯然，大部分省級(jí)代理商也通過該品牌收獲了回報(bào)，江、浙地區(qū)培養(yǎng)了好幾位千萬級(jí)代理商，川、渝、湘等區(qū)域的代理商每年回款也在兩三百萬元。

就在2010年前后，該運(yùn)營商曾經(jīng)的省級(jí)代理商突然發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員在沒有提前知會(huì)的情況下，突然直接和代理商的二批商取得聯(lián)系，甚至采取換標(biāo)不換條碼的方式，直接把產(chǎn)品的省級(jí)代理價(jià)讓給到二批商，希望迅速完成扁平化。

一位當(dāng)時(shí)省級(jí)代理商和筆者交談時(shí)稱，那段時(shí)間，他自己的一些二批商還專門給他打了電話，因?yàn)镃ASTEL運(yùn)營商直接給出代理價(jià)，二批商可能會(huì)選擇和運(yùn)營商合作，二批商向代理商表達(dá)了歉意。

如果站在歷史長河上看來，這家知名運(yùn)營大商，發(fā)動(dòng)了中國進(jìn)口葡萄酒行業(yè)一次渠道扁平化的閃電戰(zhàn)，迅速完成網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。

2010-2012年，這家運(yùn)營商完成銷售額迅速增長，也直接管理很多經(jīng)銷商。

但2013年以后，這家運(yùn)營商的銷售額和利潤每況愈下，擁有終端資源的大商紛紛選擇離去，中小經(jīng)銷商也缺乏品牌忠誠度，畢竟船小好掉頭，最終很多被其他進(jìn)口商無情搶奪。

那么，這樣的渠道扁平化策略，誰又能評(píng)價(jià)呢?

筆者認(rèn)為，如果從更公正的角度去評(píng)價(jià)這次閃電戰(zhàn)，有以下個(gè)方面不能不說：

1、當(dāng)時(shí)這家運(yùn)營商的負(fù)責(zé)人，也是行業(yè)的一位名人，他有雄心壯志，愿意帶領(lǐng)品牌深入到三四線市場，愿意用更激進(jìn)的方式帶領(lǐng)行業(yè)前行，扁平化的前兩年也為行業(yè)帶來希望，這值得贊揚(yáng)。

2、但步伐走得太急，也沒有尊重一些扁平化過程中應(yīng)注意事項(xiàng)，比如及時(shí)簽訂三方協(xié)議，比如暫時(shí)不去碰觸代理商原有網(wǎng)絡(luò)，比如換產(chǎn)品和條碼來進(jìn)行渠道扁平化。

3、當(dāng)時(shí)這家運(yùn)營商的省級(jí)代理商，大部分是有終端、有分銷網(wǎng)絡(luò)、有團(tuán)購客戶資源的大商，廠商之間溝通必須細(xì)致，或許迅速為代理商替換產(chǎn)品，否則會(huì)具備長遠(yuǎn)殺傷力。

4、由于該運(yùn)營商旗下品牌一定意義上不具備品牌獨(dú)占性，突然渠道扁平化造成人力成本巨增，也逐漸失去性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

從大商制到渠道扁平化一定要謹(jǐn)慎

現(xiàn)在中國很多葡萄酒企業(yè)和進(jìn)口商，都面臨這個(gè)問題，由于企業(yè)實(shí)力的原因，第一步普遍是通過大商開拓市場，而大商制不可避免會(huì)帶來瓶頸和不安全感，于是紛紛扁平化招商。

筆者建議：

1、要尊重為你打第一筆款、開拓處女地的大商，保持溝通，盡量扶植他們投入市場，做大做強(qiáng)。他們做大后，也會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生依賴，本身就很難掉頭。

2、一定要為代理商(大商)設(shè)置游戲規(guī)則，包含建議零售價(jià)范疇和市場投入方向，如果代理商完全不按規(guī)則出牌，對(duì)品牌產(chǎn)生傷害，大膽淘汰。

3、如果需要扁平化，盡量更換產(chǎn)品和條碼，做好和大商的溝通解釋工作，盡量去開發(fā)新的二批商，不搶奪代理商原有二批商。如果不能更換品牌，應(yīng)考慮簽訂三方協(xié)議來過渡和補(bǔ)償，讓幾方都有臺(tái)階可下。