“贏者通吃”的理念一直是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)品牌資本下馬太效應(yīng)最直觀的理念。在某個(gè)行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，品牌知名度越大，品牌的價(jià)值越高，其忠實(shí)的消費(fèi)者就越多，勢(shì)必其占有的市場(chǎng)份額就越大。反之，某個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，品牌知名度越小，品牌的價(jià)值越低，其忠實(shí)的消費(fèi)者就越少，勢(shì)必其占有的市場(chǎng)份額就越小，將導(dǎo)致利潤減少，被市場(chǎng)淘汰，其讓位的市場(chǎng)將會(huì)被品牌知名度高的產(chǎn)品代替。強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。

市場(chǎng)決定生產(chǎn)，消費(fèi)產(chǎn)生動(dòng)銷。只有保持不斷的流通，整體的市場(chǎng)氛圍才能更好的推動(dòng)經(jīng)濟(jì)上升，而此次疫情所帶來的連鎖反應(yīng)，直接中斷了市場(chǎng)的流通屬性，讓眾多以資金流轉(zhuǎn)維持生意的行業(yè)受到嚴(yán)重打擊。整體國內(nèi)市場(chǎng)反饋?zhàn)钪庇^的就是餐飲行業(yè)，疫情期間餐飲行業(yè)是完全沒有收入的，隨著疫情好轉(zhuǎn)，市場(chǎng)的逐步放開，餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀十分契合“馬太效應(yīng)”所帶來的市場(chǎng)連鎖反應(yīng)。具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的飯店都呈現(xiàn)出火爆的場(chǎng)景，而走大眾化，缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力的飯店都表現(xiàn)出門可羅雀的景象。而疫情還是套在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)頭上的一頂緊箍咒，只能以緩慢恢復(fù)狀態(tài)進(jìn)行，在這種情況下，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的飯店將會(huì)得到飛速的發(fā)展，不斷擠壓周邊飯店的生存空間，搶占市場(chǎng)。

餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀只是市場(chǎng)大環(huán)境眾多行業(yè)的一個(gè)縮影，作為平臺(tái)化行業(yè)，餐飲、商超等都是白酒產(chǎn)品的主流銷售渠道，而疫情對(duì)這兩個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生非常大的影響，白酒產(chǎn)品產(chǎn)生不了動(dòng)銷，導(dǎo)致春節(jié)前庫存產(chǎn)品積壓，直接對(duì)中小型白酒企業(yè)第二季度銷售回款產(chǎn)生嚴(yán)重影響。為穩(wěn)定市場(chǎng)，增加回款，保證企業(yè)在市場(chǎng)的生存，各個(gè)中小型酒企都在開展“去庫存，找增量”的市場(chǎng)營銷活動(dòng)。但是中小型酒企的品牌力往往只在本地市場(chǎng)及周邊市場(chǎng)具有一定的影響力，而且現(xiàn)階段每個(gè)區(qū)域性白酒市場(chǎng)的總體銷售額還是呈下滑狀態(tài)，那么，如何做好“去庫存、找增量”這一階段性任務(wù)呢?

去庫存，方向要找對(duì)，行動(dòng)要迅速

生產(chǎn)型白酒企業(yè)一般庫存都比較少，真正庫存壓力大的是與酒企合作的經(jīng)銷商的專銷產(chǎn)品，這類產(chǎn)品一般都是市場(chǎng)暢銷的主流產(chǎn)品，為了合理安排生產(chǎn)周期，這類產(chǎn)品的階段性產(chǎn)量較大，占據(jù)了經(jīng)銷商大部分資金。一條完整的銷售鏈，如果經(jīng)銷商因?yàn)楫a(chǎn)品庫存過大，直接導(dǎo)致關(guān)門，生產(chǎn)型酒企也沒有直營團(tuán)隊(duì)能迅速接手市場(chǎng)，那么直接導(dǎo)致的后果就是關(guān)門大吉。而且經(jīng)銷商的庫存及時(shí)消化完，那么酒企就能繼續(xù)生產(chǎn)，維持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)階段的庫存產(chǎn)品大部分作為經(jīng)銷商的專銷產(chǎn)品，酒企的產(chǎn)品政策其實(shí)已經(jīng)較為到位了，不可能在政策上在做出多大的讓步。筆者認(rèn)為中小型酒企應(yīng)該從三個(gè)方面來做。1、現(xiàn)階段酒企的資金流還是能撐一段時(shí)間的，首先應(yīng)扶持經(jīng)銷商復(fù)工，幫助經(jīng)銷商開工，讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上先動(dòng)起來，這一般可以通過酒企擔(dān)保貸款或者直接進(jìn)行資金拆借的方式;2、從4月份的市場(chǎng)反響來看，目前的白酒銷售量相對(duì)比往年同時(shí)期來說，還是不錯(cuò)的，這一階段，酒企就可以通過提高在當(dāng)?shù)氐钠放瓢l(fā)聲量和消費(fèi)者促銷活動(dòng)來打造市場(chǎng)整體的品牌認(rèn)知氛圍，提高產(chǎn)品的動(dòng)銷;3、終端生動(dòng)化建設(shè)是一款產(chǎn)品在市場(chǎng)營銷上最為直接的品牌推廣，這個(gè)時(shí)候，中小型酒企應(yīng)該幫助經(jīng)銷商在終端上加強(qiáng)生動(dòng)化建設(shè)，并且加大監(jiān)督力度，直接給予消費(fèi)者最直觀的感受。

找增量，明確直接動(dòng)作，借助流量效應(yīng)

市場(chǎng)的主銷產(chǎn)品一般都消耗在走親訪友和日常聚飲上，而今年的疫情直接阻止了這些行為的發(fā)生，所以，節(jié)日一過，朋友聚飲又不敢，導(dǎo)致主銷產(chǎn)品的積壓。但是一個(gè)穩(wěn)定的白酒市場(chǎng)，往往就是那些固定的消費(fèi)人群，而這些固定的消費(fèi)人群一般就只認(rèn)這個(gè)牌子的白酒產(chǎn)品，品牌忠實(shí)度較高。我們可以通過以下3個(gè)方面來進(jìn)行一個(gè)階段性的增量行為，由此增加企業(yè)的現(xiàn)金流，提高生存率。

1、借助名人效應(yīng)，打造專屬產(chǎn)品。現(xiàn)在的線上直播非常火爆，中小型酒企就可以通過“請(qǐng)名人，講故事”的模式，打造符合自身品牌價(jià)值的專屬次高端以上的產(chǎn)品，在線上和線下進(jìn)行銷售，快速回流現(xiàn)金。

2、明確市場(chǎng)主流，提前搶占高地。因受疫情影響，準(zhǔn)備在春節(jié)期間舉辦的各種宴席，都不得不延期舉辦，在我們國人的傳統(tǒng)思維下，宴席市場(chǎng)一般很少不舉辦的。筆者從目前的市場(chǎng)反響來看，許多宴席都延期到了下半年，而且10月份的節(jié)點(diǎn)將是一個(gè)巨大的消費(fèi)高峰期。

3、強(qiáng)化市場(chǎng)掌控，擠壓競(jìng)品市場(chǎng)。除了名優(yōu)酒以外，許多中小型酒企都收縮了外阜市場(chǎng)的市場(chǎng)動(dòng)作，這為我們打造壁壘型根據(jù)地市場(chǎng)提供了良好的時(shí)機(jī)，而且還能拿回原本被競(jìng)品搶走的部分銷售額。

一個(gè)好的市場(chǎng)營銷行為，往往能為產(chǎn)品帶來很大的銷量。現(xiàn)階段的后疫情時(shí)代，許多酒企都把目光投到了直播帶貨、電商運(yùn)營等互聯(lián)網(wǎng)零售方式上，紛紛投入資金在這些方面進(jìn)行開發(fā)。的確，這是未來的趨勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)模式下的新零售將會(huì)替代以往的渠道模式從而產(chǎn)生新的銷售行為。但是作為一款具有獨(dú)特的中國文化屬性的飲品，白酒的銷售模式一直都是較為傳統(tǒng)的，從來都沒有大跨步的在營銷行為方面進(jìn)行變革。而且，現(xiàn)在的白酒市場(chǎng)還是依靠以往的多渠道共振模式進(jìn)行開發(fā)。

所以筆者認(rèn)為，在后疫情時(shí)代，中小型酒企應(yīng)根據(jù)自身情況結(jié)合新零售的營銷理念打造屬于白酒產(chǎn)品專有的營銷模式，以適應(yīng)這不斷飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境。

主體營銷模式不能變

主流生產(chǎn)型酒企的營銷模式，一般也就三種：

1、廠家主導(dǎo)模式：廠家在產(chǎn)業(yè)鏈中地位強(qiáng)勢(shì)，擁有品牌或渠道的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。該模式往往適用于兩類企業(yè)：一類是那些品牌力強(qiáng)勢(shì)的酒企，如茅臺(tái)，由于品牌力足夠強(qiáng)大使得公司對(duì)渠道擁有絕對(duì)的話語權(quán);另一類是品牌相對(duì)較弱但希望通過打造強(qiáng)勢(shì)的渠道力以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張的企業(yè)，如洋河和古井;

2、經(jīng)銷商主導(dǎo)模式：低成本擴(kuò)張以快速提升份額。這是酒企中最主要的模式，廠家專注于產(chǎn)品生產(chǎn)及品牌總體宣傳，而市場(chǎng)開發(fā)責(zé)任則移交給經(jīng)銷商：如五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區(qū)域總代模式”、水井坊的“新總代模式”以及以伊力特為代表的“買斷式模式”;

3、廠家與經(jīng)銷商合作共贏模式：收益共享以實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)。在該模式中，廠家制定出某種制度(或股權(quán)、或產(chǎn)品、或現(xiàn)金分紅的形式)，讓經(jīng)銷商在為企業(yè)開拓市場(chǎng)的同時(shí)亦能分享企業(yè)成長的紅利。如瀘州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌專營模式”，都是通過股權(quán)等方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商與廠家利益的深度綁定;

這三種模式構(gòu)建了中國白酒市場(chǎng)的銷售框架。作為框架，一旦變動(dòng)，非常容易牽扯到各方利益，推動(dòng)起來非常困難。而且這也是各個(gè)大型白酒企業(yè)摸索多年的經(jīng)營模式，是得到市場(chǎng)認(rèn)可的一種行為。

結(jié)合新零售，打造區(qū)域性市場(chǎng)三級(jí)布局模式

作為酒企的根據(jù)地市場(chǎng)，企業(yè)的代表性產(chǎn)品一般由直營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，而商超終端就成為產(chǎn)品布局的最后一環(huán)。行業(yè)內(nèi)，一般將商超終端分為A、B、C類，還有一個(gè)私下的D類店。那么，如何通過掌控不同類別的商超終端店來進(jìn)行市場(chǎng)營銷的布局呢?

筆者通過現(xiàn)有的新零售思維及以往的營銷手段結(jié)合在市場(chǎng)調(diào)研的相關(guān)情況，覺得中小型酒企在根據(jù)地市場(chǎng)可以構(gòu)建一個(gè)以優(yōu)質(zhì)終端商(A、B類)進(jìn)行團(tuán)購、形象展示等動(dòng)作為核心，然后通過社區(qū)型(C、D類)商超終端店打造一個(gè)線上和線下的兩級(jí)分銷體系。社區(qū)類的商超終端店線下就是以零售為主，在通過終端店老板的私人流量構(gòu)建一個(gè)線上社群，打造一個(gè)社區(qū)線上+線下的生態(tài)鏈。

還是那句老話，適合自己的才是最好的。在白酒行業(yè)中，白酒品質(zhì)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常嚴(yán)重了，而一家中小型酒企想要在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的前提下，做好、做大、做優(yōu)的話，只能通過市場(chǎng)營銷行為來進(jìn)行突破和發(fā)展。當(dāng)下受疫情的催化，市場(chǎng)受到新零售概念的整體沖擊，中小型酒企在解決生存之后，該如何殺出一條突破現(xiàn)狀、布局未來的道路呢!