你觀察過公司的銷售部門是如何工作的嗎?沒錯，他們往往會從現有的客戶那里得到訂單，或者主攻那些比較容易簽單的潛在客戶，但卻不會去尋找那些有助于公司長期業務的客戶——因為這些客戶可能需要艱苦努力才能得到。

的確，花費時間和精力開發新客戶，沒有從已有的客戶那里取得訂單更有吸引力，尤其是在現如今的經濟困難時期。然而，如果公司的激勵機制僅僅獎勵“銷售”，而不是獎勵“增加的銷售”或“針對新客戶的銷售”，那么這個公司就別指望賺錢了。

要把主要精力放在那些有很高購買潛能的新客戶上，企業需要將客戶群、客戶和產品進行優先排序并持續更新這些排序，這不是一個憑個人選擇和愛好來決定是否進行的工作，而是一個以客戶為中心的公司的核心競爭力。

對客戶進行分類

成功的客戶分類總能使公司取得引人注目的銷售總額與凈收入，而這種分類必須依據市場調研結果，——將外部市場數據融入自己公司的客戶群，從細節到總體對客戶進行了解，是所有客戶分類的基礎。我們將這一分類方法運用于一個歐洲電信行業領頭企業，先確定某一特定產品潛在客戶的購買潛力，然后再建立相應的客戶分類戰略。擁有了以客戶購買潛力為基礎的客戶分類，這個公司可以設計和形成正確的銷售渠道組合，從而抓住市場機遇。

接下來，我們要關注公司的銷售成本。每個客戶的實際下訂單的方式是怎樣的呢?下訂單的方式不同，銷售的成本也會非常不同。據經驗法則，常規銷售、電話銷售與電子郵件銷售的成本比例為100:1.0：0.01。這項法則廣泛適用，由銷售人員成本費用及其每天所打的電話數量決定。對客戶下單方式一個看起來很微小的改變，就可以產生巨大的服務成本變動。總而言之，所有這些步驟為我們分派客戶和管理預期提供了更多的信心。

常規銷售的另一個問題就是，它往往忽略了潛在客戶及現有客戶的聯絡需求。即使是在一個兩年期合同中，客戶也期望每個季度都能接到供應商的電話嗎?在技術人員維修好出故障的產品之后，如果供應商沒有對客戶進行追蹤，客戶會感覺到自己被忽略了嗎?如果供應商滿足了客戶的聯絡需求，客戶滿意度會提高嗎?收入會增加嗎?

來看看我們的一個客戶的經歷吧，這個客戶是一個歐洲的餐飲服務公司。在一個幾年期產品合同中，該公司遵循了常規銷售模式，即：在銷售之前，公司的潛在客戶得到了極大的關注，而在銷售之后，再沒有人來拜訪他們，直到合同到期時(或者是直到出現太多問題時)。在合同到期的時候，公司的銷售人員重新開始向客戶獻殷勤，但是卻已經失去了客戶。我們對公司的客戶進行了民意測驗，結果發現客戶的忠誠度隨著合同時間的推移逐漸降低，而越多的聯系會使客戶產生越多的忠誠度。很少有客戶感覺到自己被聯系得過多，而對聯系水平的滿意與可能的繼續合作密切關聯。

分配客戶?管理預期?每個人都喜歡自由，但也喜歡一點體系。我們發現，制定銷售人員60%的通話計劃，而其他的40%讓他們打破常規思維自由發揮是很有意義的。銷售永遠都是人所進行的活動，如果你能夠成功地消除銷售職能的魔力和個性，那你可能真的就不需要銷售人員了。你的銷售人員只需要決定是邀請客戶喝咖啡還是吃紙杯蛋糕，只需要感受這個客戶是溫和的、可愛的、高興的，還是難對付的、實際的、冷漠的，只需從客戶那里得知其最終決定，得到或沒有得到訂單。

銷售人員被認為是強大而昂貴的資源，而圍繞著這種資源的是許多影響客戶購買傾向的流程。大多數情況下，客戶與公司技術服務團隊及財務部門的接觸比與指定的銷售代表的接觸更多。你可能認為這類接觸無足輕重、沒有實際意義，而銷售電話才是真正重要的，但你的客戶卻并不這么認為。因此，在與客戶進行的所有接觸中，都應該考慮客戶對你們公司以及公司所提供的服務的看法及滿意度。

增加直接銷售時間

企業主管們通常認為他們需要更多的人員去拜訪潛在客戶和現有客戶，更多的人員打電話篩選合格的銷售機遇、銷售產品并提供服務，但實際上，這時候他們真正需要的只是更多的直接銷售時間。幸運的是，更多的直接銷售時間也正是公司最優秀的銷售人員所想要的。但是如何才能得到更多的直接銷售時間呢?

我們有一個客戶，它的現場銷售人員花費了88%的時間在一些非直接銷售或非銷售性的活動中，比如，管理活動(制定客戶拜訪計劃，輸入訂單)，公司內部會議和商業旅行。通過重新考慮銷售輔助，將銷售中的瑣事重新分配給其他小組，讓薪酬較低的員工做一些例行的客戶追蹤工作，我們減輕了銷售人員的負擔。這些舉措將銷售人員的直接銷售時間從12%增加到22%，整整提高了超過80%。換句話說，這個客戶有效地“雇傭”了80%更多的銷售人員。

要讓銷售人員騰出更多的時間來銷售產品或與客戶聯絡(聯絡的訣竅就是，即使在不銷售產品的時候也要與客戶聯絡，聯絡本身就意味著你的客戶會感覺到自己被重視而不是被忽視)，需要分析現有銷售活動，確定怎樣聰明地將每個任務最小化或重新分配。

幾乎所有的公司都能夠消除或簡化不必要的工作，對現有工具和人員進行更加有效的運用。在我們為一家公司提供服務時，我們發現這家公司大多數銷售人員每周至少要花一天半的時間在總部理順發.票及其他與合同有關的問題。在重組了工作任務后，該公司最終提高了其總體銷售能力。

引入推動手段

提高銷售能力是公司的目標，但是提高銷售能力本身并不能有效地提高銷售。你還必須提高銷售的成功率，或者說是銷售的效率。這就需要系統、度量和激勵手段，其中就包括關鍵績效指標。這些后端的推動手段可能不如制定新的客戶聯系戰略來得激動人心，但仍是不容忽視的。因為，如果這些手段出錯，就會發生很多的連鎖效應。

針對個人與針對組織的關鍵績效指標都必須簡單清晰，但是可以根據客戶分類而有所不同。關鍵績效指標還必須是可擴展的，無論是在個人層面還是組織層面。如果你設法避免對銷售明星進行意外獎勵，那你最終只會將所有優秀銷售人員的翅膀剪斷，讓他們沒有了努力銷售的動力。

此外，如果關鍵績效指標不清晰，那就很難知道在雇用員工時需要注重什么技能。為了使工作表現與關鍵績效指標相一致，銷售團隊需要有始終如一的高質量技巧與能力，來管理自己、領導他人并完成工作。銷售是一個高變動性的職業，因此你需要讓銷售團隊迅速跟上進度，使他們(和你自己)盡可能地成功，并確保來年他們跟著你干比在其他任何地方都要更好。

我們正在講的是一種全新的工作方式，那就是：更多清晰，更少猶豫;更多指導,更少隨機性活動;更多地專注于客戶,而不是內部職能;更關注才能，角色與技巧。在我們所指導的所有銷售變革中，人力資源(HR)都是變革成功的一個關鍵部分，而且，對銷售的變革也經常會使HR向一個更好的方向轉變。

將恰當的支持流程落實到位

要使銷售戰略與公司戰略相一致，需要恰當的支持基礎，從而將銷售機遇轉化為潛在客戶，再將潛在客戶轉化為重要客戶。

支持開始自三個非常不同的活動過程：生成銷售機遇、篩選銷售機遇，然后執行一流的銷售流程。通常，所有這三個職責都交由銷售人員來執行，甚至全部都由他們來構想。但是，實際上，這三個職責的大部分工作都可以通過內部營銷或電話營銷團隊來完成。外部資料提供者可以依據事先設定好的標準來幫助確定銷售機遇，找到那些需要采購且接受不同解決方案的潛在客戶。當銷售團隊繼續對篩選合格的銷售機遇進行進一步的操作時，已有的銷售信息將幫助他們售出正確的產品，滿足客戶的需求。

報價回復時間也對銷售的成功起著關鍵的作用。一個適當授權、設計良好的報價流程會使報價所需的時間減少。在我們的一個案例中，我們設法將這個電信行業客戶的報價回復時間從原來的兩周減少到48小時，結果不僅客戶更加滿意，銷售成功率更高，而且還帶來了更多的銷售時間。

當我們來到這個公司，給銷售這三個流程的每一個流程都加入一點體系，公司的銷售人員都非常歡迎并支持我們的變革管理工作。當三個流程的變革管理都完成之后，公司的銷售引擎一下子從零增長到一百，公司的競爭優勢隨著時間的推移不斷增長。