在前幾年的時候，電商概念還是比較火，最近，連馬云都說，沒有純電商，只有新零售。那么，零售終端作為銷售通路的一環，它直面消費者，是產品變為消費品的一道龍門，是廠商實際銷量的源頭。各家廠商為了使自己所生產、經營的酒躍過這道龍門產生實際的銷量，都競相展開終端各項工作。然而，在終端的實際工作中，很多終端營銷人因為觀念上的誤區，而導致業務上的失敗。
1、內容上，重銷售輕市場
單純注重送貨、結款等系列業務工作，產品的銷量成了自己唯一的目標;忘卻了市場的開發、維護，體系網絡的建設;忘記了幫助市場圈子里的客戶做大做強共同發展。
終端營銷，倒底是“做網絡”還是“做銷量”，難解難分，從而導致“有銷售無市場”的局面。其實，銷售與市場應該同時存在，只有有了穩固的市場，才會有長久的銷售。
2、對象上，重大客輕小店
沒有靈活把握“抓大放小”的客戶開發原則，以致唯大是從。
我們可以把終端客戶分為四大類：高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤。何謂大客戶(重點終端)?不是以終端整體的銷售額和規模大小為衡量標準;而是以它與我們所發生的業務占其整體業務量的比例大小，以及由這筆業績所帶來的利潤大小為衡量標準。再則，小客戶也很有開發的必要性：
1、小客戶可以發展為大客戶;
2、小客戶可以彌補我們終端網絡的空白;
3、小客戶不一定小業務、小利潤。
3、載體上，重大產品輕小產品
大產品也就是零售價(供貨價)較高的品種，它在終端業務人員銷售業績中占大部分的比例。這一點對于批發企業尤其明顯：批發企業經營的品種呈多元化格局，如果業務員專撿這樣的產品做，很容易讓自己變為單個品種的專職業務員，甚至是“在一棵樹上吊死”。
相反地，低價位的產品比較暢銷，有助于形成快進快出的銷售格局，可以減少積壓和庫存，和貨款流失的風險。況且，我們也不能單純地以為高價位的產品就是大產品，而應以經營該品種所能帶來的利潤率大小為標準。因為零售價(供貨價)高低與利潤率大小并不成正比。
4、方式上，重激勵輕管理
我們總是虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求如討價還價、禮品配送等，一味地依從。沒有一點原則性。
我們在對客戶依從的同時，一定要做好監控。也就是說，在把客戶“當上帝一樣敬”的同時，又“當賊一樣地防”。防止他移情別戀，借我們的政策銷他人的產品;甚至一夜之間搬遷、倒閉關門。
政策激勵就象暴風驟雨，來得快，去得也快。只有周到的、及時的、全方位的服務、管理才能真正起到潛移默化的作用。
5、環節上，重中間輕兩頭
終端工作有三個環節：一是我們供給終端的產品、二是與我們直接建立賣買關系的終端、三是與終端建立買賣關系的消費者。
有些終端業務人員只是抓了中間(與我們直接建立賣買關系的終端)，卻放了兩頭(供給終端的產品和與終端建立買賣關系的消費者)。從而導致，既不能全面地熟悉產品，系統地向客戶推介;又不能建立典型的消費者檔案資料，方便售后報務工作的開展，以贏得顧客對該產品(品牌)的忠誠，爭取回頭客。
正是由于觀念上的誤區，就導致了終端工作業務上失敗。很多經銷商老板在檢查終端工作情況時，常常會慨嘆一句：“一問三不知”。也就是終端不知哪個廠家(商家)的哪個業務員在與之做哪些產品的業務。
一、不知經營產品的公司：終端不知生產商(或經銷商)經營范圍、規模實力等基本情況;優勢項目有哪些;合作方式是怎樣的等等。
二、不知做產品的業務員：終端不知與之做業務的業務員叫什么名字;來自哪個公司;做什么品種;他的職責又是什么，能給自己帶來哪些方便等等。
三、不知業務員做什么產品：對產品的規格、價格等基本情況不了解;更不知產品的賣點特色，以及銷售政策等深層次的信息。
