進(jìn)入2019年，白酒行業(yè)整體環(huán)境開始復(fù)蘇，名酒企業(yè)帶動整個行業(yè)迎來質(zhì)與量的提升。面對行業(yè)集中度的提高，很多人都說區(qū)域酒企很難生存，我們從另外的視角向大家解讀一下區(qū)域酒企的生存之路。

以山東酒市為例，從2003-2012年期間，幾乎縣縣有酒廠，每個酒廠占據(jù)其所在區(qū)域白酒銷售份額的70%以上，那個時候哪有那么多全國化名酒?更多的都是區(qū)域品牌，根本就沒有所謂的危機(jī)。回顧現(xiàn)在強(qiáng)勢的區(qū)域品牌，是不是得益于當(dāng)時的領(lǐng)軍者，做到了居安思危;無時無刻不在夯實(shí)基礎(chǔ)，做好準(zhǔn)備：從戰(zhàn)略、品牌、人才、原酒等方面，無不想到了其它企業(yè)之前，所以才有了今天的異軍突起，持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)階段行業(yè)集中度不斷提高，一線名酒強(qiáng)勢占據(jù)主流，那些區(qū)域性中小酒企面對現(xiàn)有的困局，如何在競爭態(tài)勢中脫穎而出?如何應(yīng)對其他一線白酒品牌的競爭壓力?如何做到內(nèi)外兼修，從容應(yīng)對?下面我兩個方面來詮釋區(qū)域性中小酒企如何破局。

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01、三大策略，內(nèi)圣修身

組織呈現(xiàn)問題

一般酒企呈現(xiàn)，人員梯隊(duì)建設(shè)不足，新老人員比例失調(diào)，同時活力不足，凝聚力弱各自為戰(zhàn);團(tuán)隊(duì)人員職責(zé)混亂，雙重角色互相切換;以上問題是區(qū)域性中小酒企比較集中的體現(xiàn)。

應(yīng)對調(diào)整策略

解決銷售市場兩張皮的問題，使品牌和督查落到實(shí)處：促使活動效果最大化，增加市場活力及團(tuán)隊(duì)凝聚力，把市場督查管理部發(fā)揮到極致，重心負(fù)責(zé)市場活動督查及活動效果管理;把品牌活動推廣部從市場部剝離出來納入銷售，負(fù)責(zé)區(qū)域性活動落地執(zhí)行，協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開展品牌活動，做到人盡其才物盡其用避免兩張皮。

薪酬調(diào)整，使薪酬結(jié)構(gòu)合理化：實(shí)行崗位晉升機(jī)制，同時拉開崗位等級之間的福利待遇，使崗位更具有吸引力與競爭力。調(diào)整從重視結(jié)果考核到過程與結(jié)果考核并重。有好的過程，好的結(jié)果只是或早或晚的問題。其次薪資待遇不僅僅局限于任務(wù)完成情況，階段性任務(wù)達(dá)成更加重要，增加及調(diào)整團(tuán)隊(duì)薪資待遇，合理化的制度模式可以大大提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)部活力及激情，讓人看得見夠得著。最后從晉升機(jī)制中，增加新人培養(yǎng)綜合考評，一方面為合理培養(yǎng)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的管理能力，同時增加新人的一線市場作戰(zhàn)能力，解決梯隊(duì)建設(shè)問題。

類股份制激發(fā)組織活力：采用產(chǎn)品入股制，用產(chǎn)品為紐帶，將主力產(chǎn)品及入股制產(chǎn)品劃分占比，然后遵循區(qū)域內(nèi)銷售主力產(chǎn)品的比例不得低于預(yù)期比例，進(jìn)而銷售的入股制產(chǎn)品，才能享受年度最高的股份分紅。此制度的實(shí)施，重新劃定了銷售人員職能，同時提升業(yè)務(wù)人員忠誠度，增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)部活力和主觀能動性。

02、三大舉措，外化為王

很多區(qū)域中小酒企通常年度市場費(fèi)用預(yù)算模糊或不按照年度預(yù)算執(zhí)行，想到哪做到哪。問題集中衍射到市場上就是市場節(jié)奏滯后，機(jī)動性差，終端客戶信心不足，市場人員越干越累。解決以上問題從以下幾個方面入手：

一是建立年度費(fèi)用預(yù)算審批制及超額費(fèi)用預(yù)算申報(bào)制，讓銷售管理者，合理與靈活的把控市場節(jié)奏，取得平衡發(fā)展。

二是緊跟時代脈搏建立消費(fèi)體感為中心的體驗(yàn)平臺。隨著行業(yè)的升級和市場競爭的家加劇，企業(yè)再小，不管愿意不愿意，以“顧客價值”為中心，社區(qū)商務(wù)一體化模式下的用戶體驗(yàn)是主流。在消費(fèi)者體驗(yàn)感的基礎(chǔ)上獲取用戶會員的精準(zhǔn)畫像，應(yīng)用新的移動互聯(lián)模式進(jìn)行營銷模式升級是必然趨勢。

三是創(chuàng)新產(chǎn)品品類，為彎道超車蓄力。品類創(chuàng)新從同質(zhì)化到差異化的創(chuàng)新，打造高端、次高端、中低端不同檔次的高質(zhì)化核心產(chǎn)品、不同品類的酒體新模式，形成強(qiáng)健的“核心主力產(chǎn)品體系”是企業(yè)長酒保持競爭力的根本。

區(qū)域性中小酒企在以前通過行業(yè)紅利生存下來，但是酒企的生存就像一場體育比賽，有初賽、復(fù)賽、決賽。初賽的時候大多數(shù)企業(yè)馬馬虎虎的能生存，這時候，大多數(shù)都是實(shí)力一般的企業(yè)，企業(yè)抓住點(diǎn)兒機(jī)遇，很快就能脫穎而出，于是有的企業(yè)做到了的幾個億的規(guī)模。有的企業(yè)遲些也在區(qū)域市場占有一席之地。然后是行業(yè)集中度非常高的復(fù)賽，能參加復(fù)賽的都是贏得初賽的，每個企業(yè)都有些核心競爭力，產(chǎn)品的研發(fā)上不是問題。這個時候再想要勝出就不容易了，單靠一點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)自身的變革還不夠，要有創(chuàng)新精神，要有長遠(yuǎn)的眼光 ，抓住酒企移動互聯(lián)升級的脈搏，完成區(qū)域酒企的逆襲和生存。