近年來，由于白酒行業消費結構的全面提升，“次高端”白酒運作引起了廣大酒企及渠道商的關注，然而，諸多酒企在面對一線名酒的全面下沉，省酒和區域強勢品牌全面升級的競爭格局，單瓶價300元至800元的價格帶被全面封鎖，致使很多白酒企業在企業層面出現了“移庫”，“一單死”的現象，渠道層面呈現出“高出場率，低動銷率，零自點率”的現狀，最終出現是“不促不銷”“有價無市”的局面，甚至夭折。
那么，如何在現階段的競爭格局下，實現在“次高端”產品角逐中立足，為自己掙得一席之地呢?對此，諫策戰略咨詢認為，無論是區域型品牌，省級品牌還是全國型品牌，渠道模式建設科學性的，模式延伸、升級乃至創新，是“次高端”產品層面不可或缺的競爭焦點之一。
1、渠道模式?
所謂渠道模式，是指企業的商品在特定的時間和區域內，以銷售為最終目而設置的商品營銷和流通路線的方式。渠道模式是以渠道為載體的廣泛概念，例如：諫策戰略咨詢成功運作的“精細化”，行業黃金十年中的“盤中盤”“直分銷”，再有目前互聯網飛速發展時衍生的“B2C”“O2O”“B2B”等等。
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2、渠道模式的“建”與“立”?
從企業長期發展和渠道實際需求觀點來看，一個行之有效的渠道模式的設立，并非是企業主觀臆斷的產物，而是集合企業發展戰略、渠道策略以市場實際需求和社會發展需求，而綜合分析推論后而設置的產物;尤其是針對“次高端”產品，很多區域市場仍處于“買者不喝，喝者不買”消費形態，其渠道模式的設置更應具備合理化和科學化。
例如，“一個省級品牌，在企業發展戰略上，以實現次高端產品全省站位為核銷目標，渠道策略是以充分發揮和利用經銷商資源為重心的同時，拓商保量”;從“資源整合”的角度來看沒有太大異議，然而，結合“實現次高端產品全省站位為核銷目標”和從現階段消費需求兩個角度來看是遠遠不夠的;所謂“站位”，是擁有一定的話語權，無論是品牌力打造，還是產品認知，乃至渠道銷量，均需要占據一定比例的份額，“發揮經銷商資源，招商保量”就顯得“粗獷”和牽強了;同時，經銷商是以絕對利益為核心的;其獲取利潤大多是兩種方式，一是商品快速流通，二是商品絕對利潤，這就需要更深層次的了解與分析市場;
(一)從商品流速層面來看：一個尚處于產品推廣階段的“次高端”產品，其價格遠高于現階段主流消費水平線，尚不說根本無法形成快速動銷，且與同價位競品動銷率很難形成對比，甚至滯銷的現象也是隨處可見，經銷商尚無法從產品的流通速度上提升利益。
(二)從單箱利潤層面來看：無論任何品牌，在其企業戰略性產品的渠道利潤劃分上，無法與開發、定制和裸價等產品的利潤空間相對比，因此，經銷商高昂的區間利潤期望值是無法實現的;
(三)渠道局限性：作為“次高端”產品的價格和價值決定了其在渠道中的表現形式的局限性;并不能與中低檔產品終端占有率而相提并論，經銷商固有的渠道資源無法完全釋放;
那么，如何解決針對經銷商渠道利潤合理期望值的保障，如何實現渠道面的良性拓展就成為了次高端產品渠道模式如何帶有創新、建設性設立的聚焦點，對此，諫策戰略咨詢就企業發展和渠道如何良性運營，從廠商平衡的角度做以下幾個方面的闡述。
(四)次高端產品渠道運作模式設置：
1.“低門檻”推動市場快速突圍
這里所說的低門檻，不僅是合同任務要相對降低，而且首款金額要降低;一個品牌的穩步發展，準確的市場目標任務分解是必備條件之一，當然很多企業會持有不同意見;認為無論是經銷商還是市場，“潛能是可激發的，是無限的”;次高端產品“門檻過低”會降低產品形象甚至產品價值，“門檻過低”與企業戰略方向不符，為產品終極目標而憂慮等等。
然而，事物皆具兩面性，就目前市場操作形態來看，擁有一定規模的品牌，次高端產品，甚至次高端以下的百元檔左右的產品，經銷商年度合同任務低于五百萬元的寥寥無幾，動輒千萬、大幾千萬甚至更高，針對擁有絕對的消費群體和超強品牌力的一線名酒來說，無可厚非，但如若作為區域性品牌，無異于殺雞取卵。
針對次高端產品，無論其品牌強弱，放眼全省只是第一步，著手全國才是核心;如若一個省級品牌在做全國性拓展時，“高任務、高首款”的高門檻，對于區域性品牌乃至省級品牌來說，品牌認知省內區域甚至尚未完成，在全國拓展進程中必然受阻，成為企業主觀設置的絆腳石，無形中在拉長企業布局的周期。例如，2018年下半年，某百億品牌，在做新一輪的省外全國拓展布局時明確指出，將其主力超級大單品招商首款金額調整至十萬元左右，由此不難看出，如果一個省級品牌或者區域性品牌在做全國拓展時，在門檻設置層面上還在“自我高歌”，其擴張之路必然布滿荊棘，同時在后期的渠道運營工作孕育“毒瘤”。
(1)“高首款”治標不治本
次高端產品針對現階段很多企業來說，承載著能否長期發展的戰略問題;然而，前面說到經銷商是一個以利潤為核心的群體，其代理的產品若不能形成有效的動銷和資金周轉，勢必造成信心受阻，短期內尚可堅持，然而，一個產品的培育并非一年半載所能形成，尤其是次高端產品，因其價位、價值、消費群體等因素，培育周期相對中低檔產品來說，可能更長;一旦首款過高，導致經銷商的資金流風險提升，甚至斷裂;“一單死”，低價出貨“套資金”的現象也就應運而生，這是很多品牌的次高端產品運作過程中，出現“虎頭蛇尾”，“雞肋”甚至夭折現象的主要根源之一;“高首款”可能在短期內能為企業帶來相對可觀的銷量和利潤，但從長期發展來看，實難“標本兼治”;
(2)“高任務”高風險
企業在設置區域市場任務指標時，第一關注的是歷史銷量數據，其次是經銷商庫存數據，而往往忽視終端庫存數據;如果任務指標設置過高，經銷商一旦出現市場銷量縮水，臨時資金周轉不良，就會出現任務缺口，直接導致其很對順量費用難以核銷;屆時，經銷商為了提升利潤，大多會出現兩種情況，一是截留渠道費用，導致產品庫存數據上升;二是增加渠道費用，以圖“薄利多銷”，加速產品流通，以此提升自身利潤，導致終端庫存上升。
無論是低價出貨“截留費用”，還是“薄利多銷”的方式加速產品流通;都是在為產品盤價不穩做“加法”，尤其次高端產品，針對諸多區域型和省酒酒企來說，在企業發展中扮演著突破天花板的功能，承載著企業發展和未來，其戰略重要性不言而喻，如若產品尚未成型，一旦盤價不穩，無異于前功盡棄;與市場形成高度吻合的合同任務設置，保障渠道暢通，方能促進市場穩步發展。
2.次高端產品經銷商建設“重資源而非重網絡”
傳統招商過程中，企業所關注的無非是經銷商的區域白酒消費容量，經銷商的資金實力，有效網絡，團隊實力，配送能力，倉儲能力等等，但很多企業次選擇高端產品經銷商時，所看重的更多的是資金流;然而，諫策戰略咨詢認為，應首選考慮經銷商人脈資源，社交圈和有效資金流。
上文中說到，次高端產品的渠道表現局限性，因此，經銷商的終端網絡強弱不再極其重要，更多是綜合分析經銷商的社會資源，尤其是人脈資源，其主要原因有。
(1)次高端產品推廣培育階段
次高端產品推廣培育階段，其主要功能是提升形象，為其下游兄弟產品提供拉力;渠道銷量大多來自于經銷商團購和經銷商關系十分密切的終端;因此，次高端產品在市場推廣階段，渠道動作是“以點帶面”;若全面撒網，不僅產品動銷相對緩慢甚至不動銷而增加經銷商的資金壓力，導致渠道受阻;而且徒增終端對產品不動銷的負面口碑，得不償失;企業也許短期內獲得了部分銷量和利潤，但從長期發展角度上來說，產品只是做了暫時的移庫。
(2)次高端產品起量階段
次高端產品起量階段，其主要功能是為廠商創造利潤和促進品牌力的提升，提升形象，同時為其下游兄弟產品提供拉力等;渠道銷量大多來自于經銷商團購和背后擁有大量團購資源的終端;然而，此時也并非需求網絡的絕對鋪市率，而是需要針對網絡做精準性、針對性的打造和管理;比如：AB類酒店，AB商超，高檔的名煙名酒店，社區店，商圈的酒水專賣店等核心店的進店、包裝與打造的占比。
因此，次高端產品的經銷商建設，首選的是經銷商人脈資源、社交圈，尤其是政商渠道，而并非經銷商擁有該區域內有效網絡的絕對占有率。
3.經銷商管理重“有效資金流”
這里所說的有效資金流，是經銷商的年度資金良性“流量”;經銷商的合理資金流規劃與使用，是廠商良性合作以及合作周期拉長的重要因素;重“資金流”，但往往很多企業將其視為經銷商的合同任務，完成階段回款的主要著落點;經銷商的資金實力如何，是企業是否加速完成市場發展戰略的重要環節之一，這本沒有錯。但是，很多企業，在渠道運作過程中，忽視經銷商所承擔的賬期、安全庫存、費用墊付額度等多方面的綜合分析，主觀的設置市場目標任務及分解，這無疑是，為產品在市場中的良性成長設置了“減速帶”。
例如，一個經銷商年度的資金流為2000萬元，代理某品牌次高端系列產品，年度合同任務1500萬元;首批打款合同占比30%，需要450萬元;年度品牌類費用(店招、店內氛圍打造，專賣店投入等)墊付需要400萬元;其年度實際銷量1300萬元;合同內各類順量返利政策支持25%，即375萬元;渠道費用支持35%，即525萬元;人員費用支持5%，即75萬元;那么，當合同期結束時，經銷商實際庫存將高于其原合同任務
(1500-1300+375+75+525+400=1575萬元);此時，在合同續約目標上調，甚至續約都將面臨困難;因而，設置合理的渠道運營模式，促進企業與市場的良性發展與穩步提升，經銷商有效的資金流合理規劃就顯的尤為重要。
再比如，很多區域型企業在經銷商選定時，效仿很多全國性品牌，按行政區“報價”，按轄區人口數量“下單”，殊不知品牌力有本質區別，產品自身共性差異;區域尚有大小之別，區域消費水平有高低之分;諸如此類，均是將企業層面和經銷商層面推入兩難的境地的潛在因素;這也是現階段很多經銷商，一方面背負著高額的銀行貸款，另一方面面對“超級庫存”而無奈，甚至面臨破產的重要原因之一。
故而，重視和合理的規劃利用經銷商的資金流，是市場良性發展的必備前提，違者，無論是盤價保護，還是渠道維穩，都勢必構成企業的發展障礙;所以，在這一結論中，諫策戰略咨詢索要闡述的是，現階段的次高端產品運作，渠道模式的設置以“養育”為主，“低壓”為輔，切記急功近利;穩步爬坡，方能在次高端產品的競爭角逐中實現“彎道超車”。
4.消費者管理“重服務”
消費者服務是次高端產品競爭的另一核心;如今，互聯網的高速發展，助推了消費者對消費服務和消費需求的全面升級;消費者針對消費品購買和消費，無論是便利性需求，快捷性需求，還是個性化需求，都在直線上升;面對目前消費者主權時代的這一客觀事實;如何解決消費者的服務和產品個性化消費需求是時代賦予的不爭現實;
現階段次高端產品針對消費來說，全國很多市場與一線高端名酒消費形態差別不是很大，消費的是價值和身份，是小眾和服務，是個性化;無法規避，無法逾越;那么，下面，諫策戰略咨詢針對白酒“次高端”產品渠道運作，以目前消費者主權時代下的消費服務需求、個性化消費需求等層面為視角，以白酒傳統渠道為載體，闡述打造消費者需求的建議。
(1)建立廠商消一體化服務網
目前，終端店對消費者，尤其是針對酒店突發性需求的消費場所送貨上門現象越來越多，消費者對消費服務要求上升的結果;然而，由于實時消費的隨機性和供貨半徑的距離問題，導致消費者的快捷需求服務功能降低;同時，面對目前“產品供給過剩”嚴重，如何解決消費者的消費多元化服務，提升產品忠誠度，將是次高端產品競爭中的新一輪角逐;
對此，諫策戰略咨詢認為，充分依托互聯網優勢，以企業為主導，圍繞商圈、社區及高檔消費場所半徑1000米內的核心終端，建立線上下單，線下供貨的機制;綜合B2C、B2F的運營模式，企業后臺統一接單，依據客戶所在位置分單派送，建立一張集廠、商、消為一體的服務體系網，以此解決消費者消費服務需求問題;例如，桶裝水銷售，為了服務的快捷性，在一個城市會設立幾十個甚至幾百個水站，不難看出其核心就是解決消費者對商品消費需求快捷性服務。
(2)建立消費者多元化需求產品
隨著互聯網的飛速發展，消費者對商品自身的個性化和獨占性等另一個消費需求也在不斷上升，很多企業生效酒，小容量的封壇酒，自調酒，喜宴定制酒、壽宴定制酒、企業年會定制酒、企業團隊拓展定制酒、商會定制酒等等;近年來在企業的銷量占比中不斷上升，甚至，部分企業以此打造企業發展的核心競爭力，例如，江西的李渡酒業，以個性化產品銷售與服務，為企業提升競爭力，目前個性化產品以絕對體量名列行業前茅，單瓶價500元的李渡高粱酒，其知名度輻射行業內外;再比如“琴臺酒肆”，以高檔散酒，瓶型自選、分裝的方式滿足消費者的個性需求。然而，諫策戰略咨詢認為，在次高端產品個性化層面的競爭，僅有產品和模式還不足于長期發展，還需要結合企業自身的文化特點，區域的文化特點，例如，河南許昌地區的姚花春酒業的次高端產品“論英雄系列酒”;消費者需求的獨具性，例如，安徽文王酒業出的“人生系列酒—而立、不惑、天命”等;產品方能有內涵，文化背書方能豐滿，消費心理方能觸動。切勿照搬照抄，原版復制，避免導致不倫不類，無疾而終不良后果。
綜上所述，次高端產品由于其自身價值、價格，在渠道中為其圈定了固有的舞臺，與大流通乃至百元檔產品渠道區分尚十分明顯;尤其在現階段，次高端產品占絕對比例的渠道銷量仍來自于人脈圈的團購，無論是經銷商出貨還是終端銷售，消費者單瓶零售占比相對較低;所以，諫策戰略咨詢認為，次高端產品的渠道運作模式，從經銷商角度來看，是資源在前，網絡在后，重資金“流”而非重資金實力;先點狀布局先，面狀發展在后;從企業層面來看，渠道操作重拉力，而非重推力;重謀而非重獲。
所謂次高端產品渠道模式創新，并非拋棄原有的渠道模式而“另辟蹊徑”，謀求“去偽存真”甚至一招制敵，而是在新的競爭環境下，綜合原有的渠道運營模式和新型的渠道運營模式，做模式精進、升級和微創新，其目的是圍繞當前“消費者主權時代”競爭格局和形態，廠商如何平衡，消費者需求與供給的吻合度如何發揮到極致，以謀求企業在次高端產品的競爭中獲取更加長遠的發展契機，所以，次高端現階段的渠道模式創新的核心是在于如何“建”，而并非如何“立”。
