B端電商打劫

第一輪電商是C端電商，模式是C2C、B2C。C端電商影響雖然大，但影響的行業(yè)有限，以高毛利行業(yè)、高單價(jià)行業(yè)為主。據(jù)我了解，快消品行業(yè)受影響只有1%-3%。在整個(gè)零售份額中2015年大約只占13%。

2016年是B端電商熱，阿里1688和京東新通路都在做B端。我把他們的B端稱之為集中式B端。

集中式B端是干什么的?就是廠家的貨，繞過經(jīng)銷商，直供零售店。

這不是直接打劫經(jīng)銷商嗎?確實(shí)如此，所以經(jīng)銷商群體反應(yīng)很激烈，都在討論怎么自救。

快消品原來受電商影響不大，但B端電商影響最大的恰恰就是經(jīng)銷商。雖然我認(rèn)為不是滅頂之災(zāi)，但如果下降十個(gè)點(diǎn)也受不了啊。

丟掉幻想并非“集體性束手無策”

我曾經(jīng)提出“所有行業(yè)都值得重做一遍”的說法，這樣針對(duì)廠家說的。對(duì)經(jīng)銷商來說，同樣并非集體性束手無策，出路肯定是有的，但并不是所有經(jīng)銷商都認(rèn)可，都積極實(shí)踐。

丟掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行業(yè)好轉(zhuǎn);不要寄希望于產(chǎn)品增長(zhǎng);不要寄希望于老產(chǎn)品;不要寄希望于傳統(tǒng)方法。經(jīng)銷商也要有重做一遍的準(zhǔn)備。

經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)新框架

只提出問題，不解決問題。這不是我的風(fēng)格。當(dāng)我提出問題時(shí)，一般是已經(jīng)有辦法了。

既然丟掉老的幻想，就必須有新思路。我提出目前解困的三條思路：

第一,主流換擋，產(chǎn)品升級(jí)。

第二，從公司化轉(zhuǎn)向平臺(tái)化。

第三，參與B端電商新融合。

這三個(gè)思路，基本上能夠解決經(jīng)銷商面臨的四個(gè)問題。

新消費(fèi)群：新三駕馬車

為什么原來的產(chǎn)品不好賣了?因?yàn)橄�費(fèi)者變了。根據(jù)阿里和麥肯錫的研究，中國(guó)消費(fèi)出現(xiàn)了“新三駕馬車”，也就是三個(gè)新的消費(fèi)階層。

上層中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)者：17%增速。

新時(shí)代消費(fèi)者——80后、90后：14%增速。“上一代”只有7%。

網(wǎng)絡(luò)購物：增速20%。線下只有6%。

可以說，這是未來增速最大的三個(gè)消費(fèi)群體，也叫“新三駕馬車”。抓不住這三類消費(fèi)群體，未來銷量下滑，利潤(rùn)下滑才是正常的。

主流換擋，重塑戰(zhàn)略大單品

怎么應(yīng)對(duì)“新三駕馬車”的消費(fèi)升級(jí)?主要是消費(fèi)升級(jí)。

曾經(jīng)風(fēng)光無限的快消品品牌，最近都遇到困境。環(huán)球網(wǎng)曾經(jīng)在網(wǎng)上有一個(gè)調(diào)查，消費(fèi)者最不喜歡的品牌，都是曾經(jīng)最喜歡的品牌。我認(rèn)為不是品牌出了問題，而是產(chǎn)品出了問題，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵是大單品決定的。

無論是中國(guó)游客在日本“爆買”，還是跨境電商，都說明中國(guó)消費(fèi)者不再滿足于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的消費(fèi)水平，有了更高的消費(fèi)需求。

主流換擋，主要是重塑戰(zhàn)略大單品。所以，現(xiàn)在經(jīng)銷商找細(xì)分單品、找特色產(chǎn)品都不能解決問題。一定要找戰(zhàn)略大單品。發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品，要盡快抓住，不要猶豫。特別是這些戰(zhàn)略大單品與過去的產(chǎn)品不一樣，一般來說是質(zhì)高價(jià)高，過去很容易被經(jīng)銷商否決掉。

主流換擋，做得相對(duì)好的有兩個(gè)行業(yè)。一個(gè)是乳制品，如莫斯利安、安慕希、純甄等;另一個(gè)是啤酒行業(yè)。

啤酒專家方剛老師給我提供了兩組數(shù)據(jù)：2014年我國(guó)啤酒產(chǎn)量完成4921.9萬KL，比上年同期下降0.96%，產(chǎn)量?jī)粼鲩L(zhǎng)-47.6萬KL，2014年啤酒行業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入1886.2億元，比上年增長(zhǎng)5.10%。;2015年中國(guó)啤酒噸位銷量下滑-5.06%，超高端啤酒的增幅比去年高達(dá)18%，高端為9%，中檔為3.8%，普檔和低價(jià)啤酒負(fù)增長(zhǎng)10.8%。

在啤酒行業(yè)銷量下滑有情況下，利潤(rùn)上升，主要是產(chǎn)品升級(jí)做得不錯(cuò)。

新戰(zhàn)略大單品

新的戰(zhàn)略大單品，一定是新的社會(huì)最大公約數(shù)，是被大多數(shù)人接受的。如乳制品里的幾個(gè)大單品。新戰(zhàn)略大單應(yīng)該有三個(gè)特點(diǎn)：

口碑型：一嘗就喜歡——由衷地喜愛，不由自主的贊嘆——一次嘗試，連續(xù)購買——真誠(chéng)的向人推薦。

魅力型：一見就喜愛——發(fā)自內(nèi)心的喜愛。

價(jià)值型：超高性價(jià)比——附加值更高，毛利更高。

原來的銷售隊(duì)伍，可能已經(jīng)不適應(yīng)新戰(zhàn)略大單品的推廣。所以，經(jīng)銷商要重建中高端推廣能力。產(chǎn)品換擋容易，解決推廣能力難。老板一定要親自抓新品推廣，重建新品推廣隊(duì)伍。

從公司化到平臺(tái)化

經(jīng)銷商公司化的代價(jià)是：效率低(流程)，成本高，市場(chǎng)響應(yīng)慢。這是小商家犯了“大企業(yè)病”，特別是公司有管理層后。

互聯(lián)網(wǎng)思維有一項(xiàng)是平臺(tái)思路，連海爾這樣的企業(yè)都在搞平臺(tái)，經(jīng)銷商能不能搞平臺(tái)?現(xiàn)在有的經(jīng)銷商就在平臺(tái)化，即把公司變成員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，把很多產(chǎn)品交給員工做。這種模式叫平臺(tái)+個(gè)體。

具體做法是：大品牌由公司自己操作，否則就談不上平臺(tái);普通產(chǎn)品交給員工自己操作，公司提供資金、車輛等，利潤(rùn)分成。把員工變成“二老板”，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。用一個(gè)老板的話說就是“N年前的自己”。

這個(gè)做法帶來幾個(gè)好處：釋放員工的積極性，變管理和控制為釋放;吸收更多的小品牌入駐，實(shí)現(xiàn)小品牌集中化。

經(jīng)銷商融入B端電商

面對(duì)C端、B端電商打劫，經(jīng)銷商的做法就是參與B端電商，而且要成為B端電商的主導(dǎo)者。

分布式的B端電商，本來就是以經(jīng)銷商為主體，所以要積極參與。

在B端電商，經(jīng)銷商有三種角色：一是核心股東，一般為3-5個(gè);二是參與股東，一般不超過10個(gè);其它為普通入駐經(jīng)銷商，最終是要交流量費(fèi)的。

2014年是B端電商的探索期，2015年是啟蒙期，2016年是B端電商的紅利年，普及面會(huì)比較大。所以，能否在B端電商獲利，今年是關(guān)鍵。

跳出代理看發(fā)展

經(jīng)銷商除了做代理外，是否還有其它發(fā)展路徑?大部分經(jīng)銷商基本沒考慮過這個(gè)問題，但有少部分在思考。大致有三個(gè)發(fā)展方向。

一是往上游發(fā)展，做廠家。主流換擋期，現(xiàn)在還真是個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。但老實(shí)說，經(jīng)銷商向上游發(fā)展，成功的概率不大。雖然有成功的個(gè)案，如立白，但畢竟很少。

二是往更大的范圍做平臺(tái)投資。比如除了做自己區(qū)域的B端電商外，能否在更大范圍內(nèi)做投資，獲得投資收益。

三是投資新創(chuàng)業(yè)者。新一輪的創(chuàng)業(yè)潮，創(chuàng)業(yè)主體是80后、90后，但投資主體是已經(jīng)完成資本積累的老板們，這也是不可多得的機(jī)遇。

當(dāng)然，在代理之外投資，要慎之又慎。畢竟這不是經(jīng)銷商的強(qiáng)項(xiàng)。