A酒是一支暢銷的中檔白酒，暢銷多年后，因公司戰(zhàn)略的調(diào)整，轉(zhuǎn)換運(yùn)營(yíng)模式，由經(jīng)銷商代理制轉(zhuǎn)為分公司制直營(yíng)，組建了100多人的專職銷售隊(duì)伍，直接服務(wù)直控終端和分銷商，承擔(dān)起品牌推廣和產(chǎn)品銷售的全部工作。

新增的費(fèi)用投入，來源于取消代理商所獲得的價(jià)差空間。一部分用于分公司運(yùn)營(yíng)，一部分用于加大對(duì)分銷商和終端商的支持，加大對(duì)重點(diǎn)渠道和核心終端的投入，以提高終端老板和分銷商的盈利空間和積極性。

短時(shí)期內(nèi)，安逸酒的市場(chǎng)覆蓋率、推薦率都有了大幅度提高，公司出貨量、占有率也有明顯增長(zhǎng)，深得公司領(lǐng)導(dǎo)的贊賞，鮮花、掌聲、榮譽(yù)紛至沓來。

不過，一年多后，市場(chǎng)出現(xiàn)一些問題：價(jià)格下滑、終端銷售遲滯、渠道庫存增加。兩年后問題越發(fā)嚴(yán)重，渠道庫存和分公司庫存居高不下，終端價(jià)格下滑，終端商和分銷商吵嚷著不掙錢，公司運(yùn)營(yíng)成本和市場(chǎng)費(fèi)用卻不斷增加，公司虧損，市場(chǎng)份額萎縮。

一路下滑，并不斷向外地竄貨，干擾兄弟市場(chǎng)，頻頻被公司大會(huì)點(diǎn)名批評(píng)，亮黃牌。最后，被紅牌罰下，撤銷了分公司，業(yè)務(wù)重新整頓，又回歸到代理商制模式。

回溯A酒分公司的興衰起伏，可以發(fā)現(xiàn)：其最初的增長(zhǎng)主要來自模式調(diào)整和結(jié)構(gòu)變革的紅利，是運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的，而不是來自消費(fèi)增長(zhǎng)。一是分公司直營(yíng)，消滅了一些空白網(wǎng)點(diǎn)，提高了產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率;二是來自終端和分銷商積極性的提升，分公司將原由代理商享有的價(jià)差空間拿出一部分，通過終端陳列獎(jiǎng)勵(lì)和促銷活動(dòng)，讓利給他們和消費(fèi)者，提高了他們的推薦積極性，促進(jìn)了消費(fèi)者購買。同時(shí)，為了拿到更大的促銷返利，積極完成掛量考核指標(biāo)，配合壓貨。

更致命的是，代理商靈活操作的一些優(yōu)勢(shì)分公司無法做到，消費(fèi)者推廣和動(dòng)銷工作更是做得不盡如人意。而由于促銷力度過大和個(gè)別終端的低價(jià)出貨消化庫存，導(dǎo)致終端零售價(jià)格不斷下滑，核心終端和大分銷商盈利空間下降，積極性下滑，貨壓不下去，價(jià)也提不上來。

從這個(gè)案例可以發(fā)現(xiàn)：從運(yùn)營(yíng)層面來講，營(yíng)銷的三大核心要素(產(chǎn)品、價(jià)格、費(fèi)用投入)，其核心就是費(fèi)用投入，是利益鏈管理，即利潤(rùn)空間分配的學(xué)問。

通俗地講，就是錢(費(fèi)用)從哪里來?錢(費(fèi)用)投向哪里去?

錢花到哪兒去了?

要使用好費(fèi)用，控制好費(fèi)用，首先要摸清家底，搞清楚錢花到哪兒去了?哪部分投入大、花費(fèi)高?哪部分效能差?

就消費(fèi)品行業(yè)來講，企業(yè)的品牌和產(chǎn)品定位、營(yíng)銷模式和營(yíng)銷策略、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部管理水平都直接影響著費(fèi)用投入，影響費(fèi)用投入的主要有以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)是否采取高定價(jià)、高占位的策略?進(jìn)而實(shí)施高推廣費(fèi)用和促銷費(fèi)用的投入，來推廣品牌和銷售產(chǎn)品。如此一來，品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣、會(huì)議營(yíng)銷和形象終端建設(shè)及消費(fèi)者促銷投入就會(huì)占比較高。

2.是否注重終端掌控力，特別是核心終端的掌控?掌控終端不僅需要大量的人力投入進(jìn)行開發(fā)、日常維護(hù)和銷售提升，而且需要大量的費(fèi)用和物力投入。

3.消費(fèi)者促銷。中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣“不買便宜的，只買占便宜的”，無論是新品推廣，還是成熟產(chǎn)品的上量，都需要較大的促銷費(fèi)用投入。

4.外部競(jìng)爭(zhēng)激烈。競(jìng)品不計(jì)成本的對(duì)抗性投入，惡性競(jìng)爭(zhēng)，搶奪終端、搶奪消費(fèi)者，造成競(jìng)爭(zhēng)性費(fèi)用的增加。

5.人員費(fèi)用的增加。隨著業(yè)務(wù)員、促銷員、后臺(tái)支持人員費(fèi)用的增長(zhǎng)，人員費(fèi)用常常占比較大。

6.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的固定支出和隨量支出。

總之，錢要投到銷量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的銷售力的提高。

順著以上投向分析，可見費(fèi)用投入高低于否，不單是看數(shù)字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有戰(zhàn)略性前置投入?二是要看銷售毛利率(盈利能力)高低。三是要看行業(yè)平均值。四是要看產(chǎn)品所處的運(yùn)作階段，是新品導(dǎo)入期，成長(zhǎng)上量期，還是成熟期。五要看管控和執(zhí)行力，有無執(zhí)行不到位，有無弄虛作假。六要看費(fèi)用效能，有無大的浪費(fèi)。

解決之道

費(fèi)用問題，看似財(cái)務(wù)問題，實(shí)際是管控問題，既關(guān)市場(chǎng)管控，也涉內(nèi)部管理。站在營(yíng)銷的角度，從微觀上來講，個(gè)人的解決建議如下：

一、首先要做好預(yù)算編制和執(zhí)行

圍繞企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃，以產(chǎn)出和結(jié)果為導(dǎo)向，確定績(jī)效目標(biāo)，規(guī)范預(yù)算編制。既要做好“大預(yù)算”，也要做好“小預(yù)算”。

從企業(yè)層面做好“大預(yù)算”。指導(dǎo)各預(yù)算單位，做好預(yù)算的分解與細(xì)化，明確績(jī)效目標(biāo)、工作考核評(píng)估和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，制定分解動(dòng)作并細(xì)化、量化。

明確投入方向，投入市場(chǎng)要分類分層分級(jí)，不同層級(jí)的市場(chǎng)使用不同的政策和支持標(biāo)準(zhǔn)。抓大放小，集中資源，聚焦重點(diǎn)市場(chǎng)和重點(diǎn)產(chǎn)品，聚焦核心終端和重點(diǎn)終端，聚焦產(chǎn)品動(dòng)銷和返單，以品牌活化和產(chǎn)品銷售上量為目標(biāo)。

不斷優(yōu)化投入方式，凡能隨量分解、掛量考核的，交給業(yè)務(wù)點(diǎn)把控，可由客戶墊付。凡涉及品牌建設(shè)、公關(guān)推廣等長(zhǎng)線投入，又不便跟蹤、不宜量化考核的，公司直接派人談判，直接投放，堅(jiān)決不讓客戶墊付。

明確總體投入比例控制，能固化的固化，動(dòng)態(tài)的能隨量考核的隨量考核，不留盲區(qū)。季度考核，年度總算，超額必處罰。戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)市場(chǎng)的突破和重點(diǎn)市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，可單獨(dú)預(yù)算，單獨(dú)追加考核。

做好“大預(yù)算”的同時(shí)，更要指導(dǎo)一線市場(chǎng)，做好每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)、每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的“小預(yù)算”。結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)人口數(shù)量、市場(chǎng)容量、消費(fèi)水平、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)狀況、品牌地位、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和年度目標(biāo)，編制年度規(guī)劃和費(fèi)用預(yù)算，制定出具體、細(xì)化、量化的目標(biāo)和投入規(guī)劃，以及工作推進(jìn)計(jì)劃，具體到時(shí)間和責(zé)任人。使每一項(xiàng)費(fèi)用投入，都有績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)。

圍繞績(jī)效目標(biāo)，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行，做到“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有獎(jiǎng)懲”。經(jīng)常問一問，費(fèi)用有沒有更有效地轉(zhuǎn)化為銷售力、品牌力?

定期召開預(yù)算推進(jìn)會(huì)，跟進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行過程，通過巡檢、抽查和審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏。階段性評(píng)估與個(gè)人績(jī)效、晉升和團(tuán)隊(duì)評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，特別是年終評(píng)比和績(jī)效兌現(xiàn)時(shí)，將費(fèi)用超標(biāo)作為否定項(xiàng)。

二、加強(qiáng)管控與考核，提高內(nèi)部管理水平

完善內(nèi)部監(jiān)管制度，成立專門的督導(dǎo)稽核組織，直接向公司老板或營(yíng)銷一把手報(bào)告工作。做好“三問”，即問真、問效、問責(zé)。

問真

成立專門的監(jiān)察督導(dǎo)隊(duì)伍和費(fèi)用稽核隊(duì)伍，做好“二級(jí)督導(dǎo)和三項(xiàng)審計(jì)”(自我督導(dǎo)和公司督導(dǎo)，年度審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)和離任審計(jì))，在方案審批時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，保證方案申報(bào)的真實(shí)性;執(zhí)行過程中加強(qiáng)過程監(jiān)管，巡查督導(dǎo)，保證執(zhí)行的真實(shí)性;核報(bào)過程中，做好真實(shí)性審核，審核好票據(jù)、簽報(bào)手續(xù)、報(bào)賬資料真實(shí)性;巡檢，電話抽查，實(shí)地核查相結(jié)合，對(duì)投訴和重大疑點(diǎn)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)。以更高級(jí)別的監(jiān)管，確保關(guān)鍵問題和重大問題得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、有效查處。查出問題及時(shí)處理，對(duì)弄虛作假，侵占、貪污費(fèi)用的客戶和業(yè)務(wù)人員，一律從嚴(yán)從重處罰，確保費(fèi)用花費(fèi)的真實(shí)性。

問效

方案執(zhí)行完畢，區(qū)域市場(chǎng)的操盤手要及時(shí)組織對(duì)方案效果進(jìn)行評(píng)估并反饋公司，公司同時(shí)通過督導(dǎo)、稽核和審計(jì)，對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)行評(píng)估。一看方案是否執(zhí)行到位?二看費(fèi)用使用效果，方案設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)?縱向同自己比，橫向同競(jìng)品比、同相近行業(yè)比。做得優(yōu)秀的，表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，并總結(jié)推廣;做得差的，績(jī)效目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的，內(nèi)部交流，引以為戒，并要分析問題、查找原因，制定出具體的整改措施。

例如一個(gè)促銷方案，要核查花錢做地堆陳列展示的終端是不是核心終端和重點(diǎn)店?陳列位置是否最好?尺寸是否縮水?價(jià)格是否偏高?促銷物料是否使用?使用是否規(guī)范?促銷海報(bào)、價(jià)簽有無使用?位置是否顯著?促銷人員是否經(jīng)過培訓(xùn)，是否熟知促銷信息并積極促銷?促銷設(shè)計(jì)和促銷品對(duì)消費(fèi)者吸引力如何……

加強(qiáng)費(fèi)用核銷的管控，核銷中發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)要及時(shí)轉(zhuǎn)相關(guān)審計(jì)部門，專門審計(jì)。

問責(zé)

通過問效評(píng)估考核，對(duì)方案不真實(shí)、未執(zhí)行、擅自變更方案、執(zhí)行不到位、沒有實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)、費(fèi)用使用低效的單位和個(gè)人，對(duì)照制度，及時(shí)給予相應(yīng)的處罰和處分，嚴(yán)格績(jī)效問責(zé)。將季度、年度考評(píng)結(jié)果與后續(xù)的財(cái)力資源配置掛鉤，形成預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋的閉合回路，牽引費(fèi)用向高產(chǎn)出、高回報(bào)市場(chǎng)或項(xiàng)目聚焦，提高費(fèi)用效益保障，并查找分析存在問題，研討提出改進(jìn)意見和措施。從而形成問責(zé)壓力，提高自律、自檢。

透明化是重要原則

堅(jiān)持創(chuàng)新，借鑒新技術(shù)新工具新方法，梳理、整合、優(yōu)化費(fèi)用方案申請(qǐng)、審批、執(zhí)行、執(zhí)行反饋、核報(bào)、巡檢、稽核、審計(jì)的工作流程，利用ERP等工具和方法，使費(fèi)用花費(fèi)上網(wǎng)上線，透明化，置于多人的監(jiān)督之下。增加方案檢索的便利性和可追溯性，增加違規(guī)違紀(jì)曝光的概率，提升其風(fēng)險(xiǎn)和成本，預(yù)防和減少費(fèi)用使用的違規(guī)違紀(jì)行為。

直投

大額的或可追溯性差的費(fèi)用采取公司直投，如廣告費(fèi)用，銷售人員只有提議權(quán)，沒有決定權(quán)。

配置優(yōu)秀的人員

優(yōu)秀的人員，能從無做到有，能從小做到大，能從少做到多。他不僅善于“借船出海”捉大魚，而且善于“借腿搓繩”打勝仗，更善于建立革命根據(jù)地。

三、加強(qiáng)節(jié)流

刪庸去贅，精簡(jiǎn)優(yōu)化細(xì)化營(yíng)銷動(dòng)作，推動(dòng)營(yíng)銷管理精益化，既注意從細(xì)節(jié)提升執(zhí)行力，堵漏洞，防止跑冒滴漏，節(jié)約每一個(gè)銅板;更注意提升投入產(chǎn)出比，提升效能。抓重點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)和轉(zhuǎn)折點(diǎn)，該添油加火的，也要毫不吝嗇地投入，讓市場(chǎng)爬坡突破，早點(diǎn)越過拐點(diǎn)，快速增長(zhǎng)，引爆市場(chǎng)。

要會(huì)打窮仗。一要提高競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)含量。資源永遠(yuǎn)是不夠的，費(fèi)用少時(shí)，我們要注重練兵，注重謀劃戰(zhàn)法、戰(zhàn)術(shù)，提高費(fèi)用投入的精準(zhǔn)性和效益。以巧制勝，以少勝多。反對(duì)“砸”錢，傻拼，拼傻。二要?jiǎng)?chuàng)新突破。用心用腦，積極探索創(chuàng)新，一方面探索如何降低費(fèi)用，節(jié)約增效，一方面研究采取不同于競(jìng)品差異化的方法和策略，提高競(jìng)爭(zhēng)力和效能。

四、注重開源

解決費(fèi)用資源不足，要節(jié)流，更要開源。沒有開源，再好的節(jié)流也會(huì)油盡燈滅的。而開源首先要開思想觀念，拓思路和方法：進(jìn)攻是最好的防守，固定成本不增加的情況下，銷售上量是最大的節(jié)約。

要開源，就要向市場(chǎng)要費(fèi)用，就要“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”。一是現(xiàn)有重點(diǎn)市場(chǎng)要上量，做成高產(chǎn)市場(chǎng)，多分?jǐn)偝杀荆�多貢獻(xiàn)利潤(rùn)。二是集中整合所能調(diào)度的營(yíng)銷資源，聚焦突破一個(gè)能夠足以拿下的市場(chǎng)單元，集中“優(yōu)勢(shì)兵力”，徹底殲滅“敵人”，快速、徹底地拿下，培養(yǎng)成自己的重點(diǎn)市場(chǎng)、高產(chǎn)市場(chǎng)、核心市場(chǎng)、根據(jù)地市場(chǎng)，成為資源輸出市場(chǎng)，標(biāo)桿市場(chǎng)。進(jìn)而迅速總結(jié)復(fù)制，不斷擴(kuò)大戰(zhàn)果，連點(diǎn)成片，建立大區(qū)域的“革命根據(jù)地”市場(chǎng)。

開源，要注意投入長(zhǎng)效產(chǎn)出的項(xiàng)目和市場(chǎng)。集中資源，聚焦市場(chǎng)，猛沖快打，搶得“糧草馬匹”，是策略性的以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。長(zhǎng)效的以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，在守得住的前提下，要籌措資源，進(jìn)行長(zhǎng)效的投入，安民屯田，建立根據(jù)地涵養(yǎng)稅收。長(zhǎng)效收益，源源不斷地支持前線。

開源，市場(chǎng)要廠商共建，特別是在市場(chǎng)導(dǎo)入初期，要固化客戶的毛利，將價(jià)差空間拿出來投入市場(chǎng)，廠商一起將市場(chǎng)操作起來。

以上真是解決問題的關(guān)鍵和核心嗎?寫了這么多，讓我個(gè)人臉紅的回答是：都不是!

無論是專家還是營(yíng)銷老手，明眼人一瞄便知，解決本案問題的關(guān)鍵是人，是人才、隊(duì)伍，是領(lǐng)導(dǎo)和操盤手!

因?yàn)閱栴}在下面，根子在上面。所以，這才是問題的關(guān)鍵和核心，也才是根本解決問題的切入點(diǎn)。說到這里，很明顯，要解決費(fèi)用問題，就要解決內(nèi)部管理問題。要解決管理問題，先要解決老板和操盤手的問題，你要什么你清楚嗎?你了解企業(yè)內(nèi)部的真實(shí)現(xiàn)狀嗎?了解行業(yè)狀況和自己的第一、第二競(jìng)品的嗎?自家隊(duì)伍和企業(yè)內(nèi)部管理能承載限度是多大?你的解決方案與企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀相匹配嗎?能最大限度地發(fā)揮和提升企業(yè)的優(yōu)勢(shì)嗎?(文中涉及名稱皆為化名)