何為區(qū)域酒企?顧名思義，筆者認為他的第一個維度就是區(qū)域，能做好酒企所在區(qū)域并僅能輻射周邊市縣區(qū)域的，短期內難以突破其他區(qū)域的酒企;第二維度是從規(guī)模上判定，從近億元到三億元的體量酒企，統(tǒng)稱為區(qū)域酒企。
談論區(qū)域酒企，最容易聽到的術語就是名酒下沉和消費轉型，要么就是體驗營銷加新零售，成功的案例有很多。但更多的是獨居于偏遠一隅還在掙扎彷徨的區(qū)域酒企：行業(yè)還是那個行業(yè)，市場還是那個市場，顧客還是那個顧客，但是環(huán)境變了，以前的經(jīng)營理念正在逐步消失它能發(fā)揮的效用，安逸慣了的營銷思路在原本就不具備防御能力的水準上徹底淪陷。眼看它跑馬圈地，眼看它碩果累累，眼看自己的市場蛋糕被別人分化殆盡。
那么如何去改變現(xiàn)狀?提供以下的幾點思考。
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1、深化情感戰(zhàn)略高地，發(fā)揚區(qū)域特色文化
區(qū)域酒企的特性中，依托情感優(yōu)勢打造本土文化去穩(wěn)固市場是區(qū)域白酒與其他名酒的明顯差異，圍繞優(yōu)勢去精進和創(chuàng)新是一個顯性的、切實可行的途徑。傳統(tǒng)與創(chuàng)新從來都不是對立的，網(wǎng)推的那么多商業(yè)案例，成功的、失敗的是否都依稀熟悉，其實都是把傳統(tǒng)創(chuàng)新當成了符合當下市場環(huán)境發(fā)展，滿足消費者興趣的、進而產生需求的方式。
而特色文化屬性由于受地理環(huán)境、歷史發(fā)展、群體心理等因素的差異而形成特有的精神場域，所以接地氣的區(qū)域消費者體驗活動可錨定月月有新意，新媒體的宣傳可周周有推送。“一條腿”走路，既走不長，也走不遠，傳統(tǒng)與創(chuàng)新的結合是適應與進步的主線。其支撐點就是以信息化手段，保證“現(xiàn)場與市場”的互相聯(lián)動。
2、組織的快速學習和能力的培養(yǎng)
區(qū)域酒企的組織特點大多是總經(jīng)理“一言堂”，總經(jīng)理的屬性是業(yè)務出身，管理出身，還是職業(yè)經(jīng)理人，直接決定了其團隊作業(yè)的秉性。從這個點出發(fā)您會發(fā)現(xiàn)很可怕，因為一個人的成長過程就是破壞力與自我驅動力的不斷博弈，破壞力總是來自四面八方，而自我驅動只來自自己一方，以寡敵眾向來少見。這就解釋了為什么區(qū)域酒企會有太多痛苦掙扎，用茍延殘喘形容也不為過，而只有極少部分酒企能在本土區(qū)域生活滋潤。基于這個現(xiàn)狀考量，組織成長進步的學習能力就變得尤為關鍵。
時值今日信息碎片化、共享常態(tài)化、集中規(guī)模化的進一步提升，面臨轉型發(fā)展和爬坡過坎的雙重考驗，尤其是面臨著比以往更加惡劣的經(jīng)濟環(huán)境，組織的進步才是我們迎擊風吹雨打，實現(xiàn)砥礪前行的基礎。名酒就是擁有一流的學習和資源整合能力，已經(jīng)走在了我們前面，如果我們再不奮起直追，我們必將一直是落后于人，步別人后塵，永遠無法成長、感知、領悟、跟隨、引領這些新變化。在組織的落地上提出“管理一條線、監(jiān)管一張網(wǎng)、數(shù)據(jù)一個庫”三個一目標，來統(tǒng)一管理上的扁平化。一個好的組織一定會很好的界定出“職、責、權”的邊界和約束;而經(jīng)常出現(xiàn)的費用超支，市場動作標準化的檢核，都離不開監(jiān)管。銷量分析、流量分析、競品信息等，都需要數(shù)據(jù)庫的梳理，通過數(shù)據(jù)去分析和判斷，終歸比經(jīng)驗應對效果要好。數(shù)據(jù)是客觀、理性的、脫離現(xiàn)場的，數(shù)據(jù)必須和現(xiàn)場實際相結合、相互印證，以理論指導實踐，以管理的共性問題實現(xiàn)及時預警，才能解決好后方監(jiān)管與現(xiàn)場執(zhí)行的脫離與脫節(jié)。
3、區(qū)域酒企的內部營銷模式
1)加強供給側的改革，就是引導土地、勞動、資本和企業(yè)家才能的合理流動、科學組合。
成本領先戰(zhàn)略需要被執(zhí)行到生產部門的每個環(huán)節(jié)和流程，供給側的效率和低成本是市場競爭優(yōu)勢的基礎。在各個新區(qū)域市場競爭的都有感觸，導致我們鎩羽而歸的核心原因基本就是價格太高，缺少成本競爭力。高成本不解決會不斷摧毀我們的競爭力，吞噬我們的市場空間，更不用說擴大區(qū)域市場。我們必須要提高認識，把成本居高不下當成目前開拓區(qū)域市場最大的危機，全力以赴解決掉前進中的高成本、多流程。
2)加強研發(fā)部門對品質的追求，生產物超所值的產品，要“走出去，請進來”。
做好一個研發(fā)部，開發(fā)出好產品的要求很高：區(qū)域酒企研發(fā)部的真實水平是多少?有沒有學習深造?去參觀和學習了多少家同等香型的酒廠?自產酒得到了多少背書上的論證?在新品上市前進行了多少輪次的品鑒和統(tǒng)計?自產酒給我們的消費者帶來了哪些更美好的感受?品質是產品的基礎，其穩(wěn)定性、可靠性、用戶體驗感覺都來自研發(fā)部的成果，所以更多的交流學習，更多的專家認證和競比是重點。
4、區(qū)域酒企外部板塊市場的落地營銷方式
當下的部分區(qū)域酒企還延續(xù)了招商，開發(fā)，再招商，再開發(fā)的老路，除了遺留下更多的市場問題，還有對品牌的最大損傷。解決問題需要時間，破而后立更需要時間。信任的代價建立難，崩塌快。如果想再愈合，需要帶領團隊打贏更多的勝仗，用事實去證明自己的改變和可帶來的希望。
除大本營市場外的其他板塊市場，可以復制借鑒本土的操作辦法，但我們新到一個區(qū)域，對這個地方的風土人情、人脈渠道，包括市場規(guī)則都比較陌生。所以，我們不能急于求成，應該扎根市場，深耕細作，踏實打好基礎，入鄉(xiāng)隨俗，摸清當?shù)氐氖袌鲆?guī)則。可大膽的實行區(qū)域屬地化管理，這是實現(xiàn)深耕細作的必經(jīng)之路。公司要為區(qū)域屬地化出謀劃策，提供支撐，但是絕不能越俎代庖，影響到區(qū)域市場的獨立發(fā)展。其中關鍵是組織人員的屬地化，外區(qū)域板塊市場的人員管理可考慮由當?shù)刎撠煛數(shù)卣衅浮數(shù)毓芾怼Ｒ獢[脫自己盤子里有多少資源就干多少活的營銷思想，以“借用、整合、共贏”的理念，充分調動、利用好當?shù)刭Y源，熟悉當?shù)厥袌觥⑷谌氘數(shù)厣鐣@樣我們的市場規(guī)模才會做的更好，收獲更大。
1)不能以成就為導向，只能用問題做導向。
大多的區(qū)域酒企均是以成果為導向，用業(yè)績來證明你的價值，這個沒錯，業(yè)績是成果當中重要的組成部分。但這樣做的結果就是管理容易陷入無休止的“人”和“事”中。因為管理對每個人最大的挑戰(zhàn)就是：他永遠在問題當中，而不是在成就當中。總是停留在完成目標到建立目標到再完成目標的循環(huán)當中。市場在變，環(huán)境在變，消費者期許在變，成果只是成就的一部分，一個好的成果不能當做成就的標準，標準打法具有時效性。還是回到問題本身，需要解決的問題也是一直處于變化之中。
2)市場的開拓不能指望短期回報，讓團隊背負“增長的包袱”，也要做好打持久戰(zhàn)的準備。
白酒的充分競爭，行業(yè)的趨同和市場動作的相互抵消，在傳統(tǒng)渠道越來越不具備優(yōu)勢的前提下，創(chuàng)新速度又沒跟上市場的節(jié)奏。一個銷售數(shù)據(jù)就難住了整個團隊。“等不及”永遠是企業(yè)給各銷售團隊最大的壓力。碰到最多的問題就是明明營銷方案做的很好，已經(jīng)在市場開始執(zhí)行的時候，“增長的包袱”來了。回款的硬性指標讓各團隊只能改變現(xiàn)有的動作，甚至去做跟現(xiàn)有執(zhí)行動作相違背的工作。最終制定的營銷方案也只能虎頭蛇尾或者是半途而廢。這個就解釋了為什么我們經(jīng)銷商朋友永遠庫存高筑，引發(fā)了終端的庫存高筑。若市場做的好，正常消化還能逐步緩解庫存矛盾;反之只會加劇矛盾的激發(fā)，最終無法調和，只能從市場中退出。
3)回到問題的源點去思考問題，以消費者訴求開始，以消費者使用終結。
關于消費者的營銷工作總離不開“誘導”和“教育”，繼而出現(xiàn)“理解消費者”;這都是研究層級的進步，當下的消費者需求存在很大的偶然性。或許是看到了搭贈產品的吸引，刺激了需求;或許是抱定既定目標去，結果在商場轉了一圈，回來發(fā)現(xiàn)原來需要買的忘記了，還買了一堆其他的商品，而在品牌的選擇上也沒有以前那么篤定——偶然性多了，個性化強了，隨意性大了。當然不排除廣告的作用，氛圍很重要，只是需要在以前的基礎上進行更精細化的落地工作，視覺、聽覺、嗅覺、味覺、體驗等，營銷越落地，效果越明顯。
樂觀不是盲目的相信明天會自然而然地變好，而是堅信我們有能力創(chuàng)造更美好的明天。
