何為區域酒企?顧名思義，筆者認為他的第一個維度就是區域，能做好酒企所在區域并僅能輻射周邊市縣區域的，短期內難以突破其他區域的酒企;第二維度是從規模上判定，從近億元到三億元的體量酒企，統稱為區域酒企。
談論區域酒企，最容易聽到的術語就是名酒下沉和消費轉型，要么就是體驗營銷加新零售，成功的案例有很多。但更多的是獨居于偏遠一隅還在掙扎彷徨的區域酒企：行業還是那個行業，市場還是那個市場，顧客還是那個顧客，但是環境變了，以前的經營理念正在逐步消失它能發揮的效用，安逸慣了的營銷思路在原本就不具備防御能力的水準上徹底淪陷。眼看它跑馬圈地，眼看它碩果累累，眼看自己的市場蛋糕被別人分化殆盡。
那么如何去改變現狀?提供以下的幾點思考。
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1、深化情感戰略高地，發揚區域特色文化
區域酒企的特性中，依托情感優勢打造本土文化去穩固市場是區域白酒與其他名酒的明顯差異，圍繞優勢去精進和創新是一個顯性的、切實可行的途徑。傳統與創新從來都不是對立的，網推的那么多商業案例，成功的、失敗的是否都依稀熟悉，其實都是把傳統創新當成了符合當下市場環境發展，滿足消費者興趣的、進而產生需求的方式。
而特色文化屬性由于受地理環境、歷史發展、群體心理等因素的差異而形成特有的精神場域，所以接地氣的區域消費者體驗活動可錨定月月有新意，新媒體的宣傳可周周有推送。“一條腿”走路，既走不長，也走不遠，傳統與創新的結合是適應與進步的主線。其支撐點就是以信息化手段，保證“現場與市場”的互相聯動。
2、組織的快速學習和能力的培養
區域酒企的組織特點大多是總經理“一言堂”，總經理的屬性是業務出身，管理出身，還是職業經理人，直接決定了其團隊作業的秉性。從這個點出發您會發現很可怕，因為一個人的成長過程就是破壞力與自我驅動力的不斷博弈，破壞力總是來自四面八方，而自我驅動只來自自己一方，以寡敵眾向來少見。這就解釋了為什么區域酒企會有太多痛苦掙扎，用茍延殘喘形容也不為過，而只有極少部分酒企能在本土區域生活滋潤。基于這個現狀考量，組織成長進步的學習能力就變得尤為關鍵。
時值今日信息碎片化、共享常態化、集中規模化的進一步提升，面臨轉型發展和爬坡過坎的雙重考驗，尤其是面臨著比以往更加惡劣的經濟環境，組織的進步才是我們迎擊風吹雨打，實現砥礪前行的基礎。名酒就是擁有一流的學習和資源整合能力，已經走在了我們前面，如果我們再不奮起直追，我們必將一直是落后于人，步別人后塵，永遠無法成長、感知、領悟、跟隨、引領這些新變化。在組織的落地上提出“管理一條線、監管一張網、數據一個庫”三個一目標，來統一管理上的扁平化。一個好的組織一定會很好的界定出“職、責、權”的邊界和約束;而經常出現的費用超支，市場動作標準化的檢核，都離不開監管。銷量分析、流量分析、競品信息等，都需要數據庫的梳理，通過數據去分析和判斷，終歸比經驗應對效果要好。數據是客觀、理性的、脫離現場的，數據必須和現場實際相結合、相互印證，以理論指導實踐，以管理的共性問題實現及時預警，才能解決好后方監管與現場執行的脫離與脫節。
3、區域酒企的內部營銷模式
1)加強供給側的改革，就是引導土地、勞動、資本和企業家才能的合理流動、科學組合。
成本領先戰略需要被執行到生產部門的每個環節和流程，供給側的效率和低成本是市場競爭優勢的基礎。在各個新區域市場競爭的都有感觸，導致我們鎩羽而歸的核心原因基本就是價格太高，缺少成本競爭力。高成本不解決會不斷摧毀我們的競爭力，吞噬我們的市場空間，更不用說擴大區域市場。我們必須要提高認識，把成本居高不下當成目前開拓區域市場最大的危機，全力以赴解決掉前進中的高成本、多流程。
2)加強研發部門對品質的追求，生產物超所值的產品，要“走出去，請進來”。
做好一個研發部，開發出好產品的要求很高：區域酒企研發部的真實水平是多少?有沒有學習深造?去參觀和學習了多少家同等香型的酒廠?自產酒得到了多少背書上的論證?在新品上市前進行了多少輪次的品鑒和統計?自產酒給我們的消費者帶來了哪些更美好的感受?品質是產品的基礎，其穩定性、可靠性、用戶體驗感覺都來自研發部的成果，所以更多的交流學習，更多的專家認證和競比是重點。
4、區域酒企外部板塊市場的落地營銷方式
當下的部分區域酒企還延續了招商，開發，再招商，再開發的老路，除了遺留下更多的市場問題，還有對品牌的最大損傷。解決問題需要時間，破而后立更需要時間。信任的代價建立難，崩塌快。如果想再愈合，需要帶領團隊打贏更多的勝仗，用事實去證明自己的改變和可帶來的希望。
除大本營市場外的其他板塊市場，可以復制借鑒本土的操作辦法，但我們新到一個區域，對這個地方的風土人情、人脈渠道，包括市場規則都比較陌生。所以，我們不能急于求成，應該扎根市場，深耕細作，踏實打好基礎，入鄉隨俗，摸清當地的市場規則。可大膽的實行區域屬地化管理，這是實現深耕細作的必經之路。公司要為區域屬地化出謀劃策，提供支撐，但是絕不能越俎代庖，影響到區域市場的獨立發展。其中關鍵是組織人員的屬地化，外區域板塊市場的人員管理可考慮由當地負責、當地招聘、當地管理。要擺脫自己盤子里有多少資源就干多少活的營銷思想，以“借用、整合、共贏”的理念，充分調動、利用好當地資源，熟悉當地市場、融入當地社會，這樣我們的市場規模才會做的更好，收獲更大。
1)不能以成就為導向，只能用問題做導向。
大多的區域酒企均是以成果為導向，用業績來證明你的價值，這個沒錯，業績是成果當中重要的組成部分。但這樣做的結果就是管理容易陷入無休止的“人”和“事”中。因為管理對每個人最大的挑戰就是：他永遠在問題當中，而不是在成就當中。總是停留在完成目標到建立目標到再完成目標的循環當中。市場在變，環境在變，消費者期許在變，成果只是成就的一部分，一個好的成果不能當做成就的標準，標準打法具有時效性。還是回到問題本身，需要解決的問題也是一直處于變化之中。
2)市場的開拓不能指望短期回報，讓團隊背負“增長的包袱”，也要做好打持久戰的準備。
白酒的充分競爭，行業的趨同和市場動作的相互抵消，在傳統渠道越來越不具備優勢的前提下，創新速度又沒跟上市場的節奏。一個銷售數據就難住了整個團隊。“等不及”永遠是企業給各銷售團隊最大的壓力。碰到最多的問題就是明明營銷方案做的很好，已經在市場開始執行的時候，“增長的包袱”來了。回款的硬性指標讓各團隊只能改變現有的動作，甚至去做跟現有執行動作相違背的工作。最終制定的營銷方案也只能虎頭蛇尾或者是半途而廢。這個就解釋了為什么我們經銷商朋友永遠庫存高筑，引發了終端的庫存高筑。若市場做的好，正常消化還能逐步緩解庫存矛盾;反之只會加劇矛盾的激發，最終無法調和，只能從市場中退出。
3)回到問題的源點去思考問題，以消費者訴求開始，以消費者使用終結。
關于消費者的營銷工作總離不開“誘導”和“教育”，繼而出現“理解消費者”;這都是研究層級的進步，當下的消費者需求存在很大的偶然性。或許是看到了搭贈產品的吸引，刺激了需求;或許是抱定既定目標去，結果在商場轉了一圈，回來發現原來需要買的忘記了，還買了一堆其他的商品，而在品牌的選擇上也沒有以前那么篤定——偶然性多了，個性化強了，隨意性大了。當然不排除廣告的作用，氛圍很重要，只是需要在以前的基礎上進行更精細化的落地工作，視覺、聽覺、嗅覺、味覺、體驗等，營銷越落地，效果越明顯。
樂觀不是盲目的相信明天會自然而然地變好，而是堅信我們有能力創造更美好的明天。
