攻市
打蛇打七寸 攻擂攻軟肋。攻市就是攻擊對手的軟肋，利用最短的時間獲得新產品快速入市。市場上對手的軟肋是稍縱即逝的，而對于快速消費品的新產品而言，所有的優勢都是暫時的，因此，攻市策略是地方性品牌面對巨無霸采用的戰術性手段。快速消費品新產品上市攻擊對手主要有幾種方法：
1、產品弱點。可以肯定地說，任何產品都有其市場軟肋。我們以娃哈哈營養快線為例。多喝乳業推出了風云云南的牛奶果盤，我們就很巧妙地瞄準了營養快線的軟肋。
從品種上看，營養快線采用的是一種水果加牛奶，牛奶果盤采用的是三種水果加牛奶;
從原料上看，營養快線采用的是內地牛奶，牛奶果盤采用的是紅土高原的牛奶;
從背書上看，營養快線是一個綜合性快速消費品企業推出的乳飲料，而牛奶果盤是鮮奶生產企業推出的產品，在牛奶品質上更有保證;
從產地上看，營養快線完全省略了產地概念，牛奶果盤典型的高原陽光牛奶加上三種高原水果，另外加上云南獨有的西番蓮;
從傳播上看，營養快線以消費者為導向，強調普遍的營養規則，而牛奶果盤以差異化為特征，強調競爭對手不可復制性。
這些獨特的產品特點使得娃哈哈營養快線在云南市場的軟肋盡顯無遺!
2、渠道弱點。同樣道理。娃哈哈是一個十分重視渠道，并且其渠道覆蓋確實很強勢的品牌，但是，多喝乳業發現了一個娃哈哈根本無法跟進的渠道，那就是餐飲渠道。于是，攻打對手的餐飲渠道就是區域性品牌殺手锏。
3、傳播弱點。全國性品牌雖然具有普遍性的優點，其傳播也多選擇全國性媒體，但區域性品牌也要善于使用區域性媒體，通過與消費者親密接觸打破高端封鎖，有時，使用恰當還是可以起到很好阻止對手的目的。
4、閃電策略。一般全國快速消費品企業比較注重借重經銷商力量做全國性市場，主要是因為機會成本上考慮，區域性品牌可以利用全國性品牌的這個軟肋，通過高效的執行力來打破競爭性品牌市場節奏，通過閃電戰讓對手防不勝防。閃擊戰有點偷襲的意味，但只要能夠在戰術上首先打擊對手，就可以為區域性品牌成長贏得時間。
實際上，快速消費品新產品上市后面臨的是一個瞬息萬變的市場，即使在再強大的對手也有其軟肋，關鍵是如何利用與打擊對手的軟肋。
但攻市一定僅僅是階段性策略，對手一旦發現自己的軟肋，特別是一些全國性品牌。其資源十分豐富，所以，攻市永遠不可能占據主導地位，并且，對于快速消費品而言，平平淡淡才是真，追求轟動性營銷是不可能長久的。我們看無論是跨國巨頭可樂，還是本土大腕娃哈哈等，都是憑借扎扎實實基本功才走到今天，相反，倒是那些成天以變化策略運作市場的品牌成為曇花一現。
動市
消費者動銷是快速消費品新產品上市永遠的話題，動銷手段與方法更是豐富多彩，千奇百怪。同樣道理。在中國市場上，快速消費品新產品上市動銷到現在為止還是以促銷代替動銷，雖然促銷的經典無數，但是也成為了殺敵一千 自傷八百的無利潤游戲。從趨勢上看，快速消費品新產品上市動銷有向體驗式營銷全面轉型的趨勢。
動銷趨勢一、體驗代替買贈。我一直是快速消費品采用實物做促銷的堅定反對者。因為快速消費品有高頻次購買，低單價銷售特點，實物形態的促銷會帶來市場的惡性循環。體驗營銷是將用于廣告傳播的費用劃分一部分，用于消費者互動活動，這也是社會發展對于人性解放的現實需要。
動銷趨勢二、媒體超級貨架。媒體稱為貨架是未來快速消費品新產品動銷趨勢，企業不再簡單進行說教式廣告投放，而是與媒體討價還價，通過與媒體結合，使得媒體稱為當之無愧的貨架。
動銷趨勢三、品牌公關營銷。隨著奧運會在中國舉辦日期越來越近，快速消費品越來越重視對于事件營銷的關注與利用，而且，從發展趨勢看，中國社會越來越重視對可持續發展建設的重視，以事件為載體的事件行銷將為越來越多中國企業所接受。
動銷趨勢四、電子平臺利用。難以想象，在幾年前中國企業還很難接受通過網絡去進行溝通，但隨著互聯網深入人心與電子交易平臺的日趨成熟，相信通過電子平臺進行的消費者動銷將越來越成為趨勢。
動銷趨勢五、一對一營銷。難以想象，快速消費品面對如此眾多的目標人群如何做一對一營銷，于是針對快速消費品新產品市場調研中的數據庫，以及超市銷售數據變得價值連城。不少快速消費品企業已經建立了與超市銷售系統連接的網絡平臺，消費者的消費需求一覽無遺。特殊的通路系統也為快速消費品一對一營銷創造了條件，如風靡酒店與酒吧的餐飲夜場洋酒通過一對一營銷獲得了良好的市場業績。
動銷出現新趨勢并不意味著傳統的動銷手段在中國市場立即失效，由于中國幅員遼闊，即使在經濟發達地區已經很落伍的動銷手段，在經濟欠發達地區也許是非常前衛的方法。因此，我們認為，適合的動銷方案一般都具有度身定做的特點。而動銷中媒體創造性利用對推動市場結構升級作用巨大。
護市
新產品上市后相當長時間都是區域市場焦點，市場維護工作需要逐漸建立起來。與盤市，鋪市等不一樣，護市是以建立制度化銷售產品平臺為目標，不斷提供標準化手冊，通過對銷售系統要素維護，使得新產品進入到一個相對比較平穩的成長期。
成熟的快速消費品公司，護市是他們最為拿手的環節，為什么?因為成千上萬新產品上市過程錘煉了她們。對于新興的快速消費品公司，新產品上市后進入市場維護期，我們提供如下建議與意見。
建立檔案。建立新產品市場活動過程中一套完整的檔案，將新產品市場表現得點點滴滴記錄在案，通過對原始市場情況階段性分析調整市場活動與市場行為;
形成制度。可以借鑒寶潔，可樂，統一，康師傅，娃哈哈等大企業的經驗，建立一套市場管理制度文本，在實踐中不斷修正，不少快速消費品公司本身就有很多來自大公司的基層員工，可以讓他們奉獻一些經驗;
清晰流程。快速消費品新產品維護設計非常多的關鍵環節，建議制定新產品上市維護的清晰的流程，通過流程來梳理產品維護的技術性環節;
危機機制。一定要建立起新產品維護與建設的危機體系。隨著中國消費者主體意識的提升，危機管理對中國任何快速消費品企業來說都顯得至關重要。不要說我們這些初出茅廬的快速消費品企業，即使是有百年歷史的雀巢，寶潔也面臨著產品不斷的危機襲擊。
最后一點就是快速消費品上市的頻率與規模。與耐性消費品不同，快速消費品面對市場變化，新產品上市的頻率比耐性消費品高很多。
首先是數量。一般的快速消費品企業，一年推4---5個新品是很正常的，很多大型的跨國快速消費品企業有時一年新產品可以達到上百個，因此，快速消費品市場從來就是一個異彩紛呈的舞臺;
其次，新產品上市時機也是難以界定的。必須看到，快速消費品市場環境完全處于一個冬天環境之下，我們不可能按照我們自己單方面的設想作新產品上市準備，有時我們可以因為市場競爭環境的變化而改變我們新產品推動的時間。因此，快速消費品新產品上市的時機需要判斷與調整;
第三，新產品上市的資源投入也是一個十分巨大的變量。快速消費品企業對于現金流要求很高，特別是中國這樣一個市場環境下，所以，很多快速消費品企業在剛剛進入中國市場時會預算一個虧損期。
第四，快速消費品新產品上市成功率并不很高，特別是跟耐性消費品相比較就更是如此。
一個國家經濟發達的標志往往不是壟斷性資源企業，而是帶有標準性的消費品企業，特別是快速消費品企業，因為快速消費品有時消費的不僅僅是產品，更多時候是一種文化，從這個意義上說，中國快速消費品企業對社會的理解，對人文的理解，對潮流的理解將成為決定新產品成功上市指標意義的參數，從這個意義上說，中國快速消費品依然任重而道遠!
