為什么B2C不能
兩廂情愿的結合，能帶來美滿的婚姻嗎?酒企、酒商圍繞此輪行業調整中的大熱門——電商的投資會有好的回報嗎?或者我們更加直接一點，B2C電商代表未來嗎?
從筆者看來，這是一項不得已而為之的買賣，是傳統企業為了生存鋌而走險，在資本與互聯網的路上越走越遠，但是不深入了解背后產業發展邏輯與商業本質，這一投資到底是賠是賺還真不好分辨。
最近，某媒體主編與筆者討論時下某熱門企業登陸新三板，并大肆擴張，主編說這是趨勢，未來必然屬于他們，而筆者認為不然。也許時下是瘋狂的，但僅僅是時勢造英雄，推動英雄背后的是客觀環境，放在酒行業之內，這個客觀環境就是產業變遷的邏輯。而從商業價值方面來看，比起競爭對手來并未有跨越式進步。
B2C電商的時代已達頂峰。有句話說，看某一個商業潮流你就看這個行業資產證券化的比率，一旦這個行業前三名(占據40%以上的市場份額)全部完成上市IPO，那么，這股商業潮流也將結束。
這句話也側面證實了B2C行業的競爭已經終結，各個板塊和鏈條基本確定，剩下的戰場是運營層面的小型戰斗了。另一方面是從價值鏈條看，線上B2C電商充當著利益鏈條中的零售環節，憑借速度和價格補貼的優勢，迅速吸引一批消費者在平臺上購物，時間長了，消費習慣形成，B2C電商也就到了盈利期。
這種前期補貼，后期盈利的模式并不稀奇，早10年前，國美就率先拉開了“補貼消費者—消費者流量—從廠商賺取利潤”的模式。所以說，B2C為消費者提供了線上一站式購物體驗，并逐漸縮短了廠商與客戶之間的消費鏈條。但進入到盈利期之后，B2C電商便露出了“工業化時代”的丑惡面目，一方面迫于盈利壓力向廠商要利潤，作為生產者的廠家只能通過降低成本獲取訂單，這種“訂單依賴——降價——獲取成本優勢”的路子會自然而然進入惡性通道，于是，消費者最終會發現，某電商網站上銷售的產品開始慢慢變得不熟悉了，因為熟悉的產品迫于成本壓力被一些“小品牌、小廠家”所取代，原因是這些小廠家拿得起推廣費用。
這是B2C電商與生俱來的基因，有一句話說，以賺錢為目的的事情最終會以不賺錢而告終。這種一涌而上做電商、買電商的行為潮流也將會持續一陣。之后，電商的能力不可復制，因為時勢已經不再，B2C電商賴以生存的環境誘因已經不具備，廠商并購電商并不會把自己轉化為電商專家，更不會使得所并購的電商一夜之間就具備了上天入地的生存能力。實事求是地講，能力的整合是兩種基因和文化的整合，是世界上最難的。
舉例來說，在兩年之前，做鞋類垂直電商網站的樂淘網聲勢浩大，曾在各大城市的分眾傳媒多媒體廣告屏燒錢數千萬，不過后來聲勢漸弱，傳去年出售給廣東某線下鞋業連鎖企業。后來的結果如何呢?樂淘已經淪為垂直領域中很難被提及的創業公司，其并購方企業也并未發生基因突變式的發展。
社區商務的時代已經來臨
B2C電商的做法是在廠家與消費者之間搭建了一個效率更高的橋梁，表面上是代表更先進的商業模式，實質上只是提高了運營上的效率，沒有實質性地改變廠家與消費者的供求關系。
什么是廠家與消費者的供求關系?就是生產者制造產品，提供給消費者消費。
在農業社會，商品的分配以自給自足為主，小農經濟自產自銷，偶爾有生產剩余供到集市上去交易;社會進步到工業化社會，借助技術機器得以代替人力，生產力的提高造成大量的工業品，這些工業品向誰出售呢?在自己本國的市場飽和之后，工業化的力量推動國家繼續拓展市場，才有了19～20世紀大規模頻繁的戰爭發生，本質上是背后的生產力水平的再平衡。工業化階段的頂峰是福特的T型車，標準化流水線平均每分鐘可以生產上百輛汽車。大規模生產和以層級經銷商制為主的大量銷售方式在20上世紀30年代登峰造極。
福特的競爭對手通用是一群失敗者的聯盟，他們被福特打的沒辦法只好聚在一起抱團取暖。與福特不同，通用的做法完全反其道而行之：福特的標準化生產，生產線上清一色的黑色T型車，通用的造型、花色就豐富多彩;福特的廣告是古板的老頭模樣，通用就洋溢著青春氣息;福特的依靠層級經銷商體系向下分銷，通用則反而自下而上地投入資源，強調終端門店服務，以更加貼近消費者的距離，通用用了兩年的功夫打敗了福特。
在美國，打敗通用的不是美國企業，而是日本豐田，一方面憑借戰后日本經濟的快速發展，另一方面日本豐田背后的三井財團在組織市場方面也是高手。與當時通用不同的是，豐田不僅具備了低成本人工+精益生產方法+多產品小批次的柔性生產線，而且，豐田在市場端的力量對后來的中國企業啟發很大：就是圍繞著終端門店，豐田為會員和汽車消費者提供了包括維修、洗車、保養、金融、保險等各種各樣的服務，從而打造除了以汽車門店為平臺的消費者服務中心，在這個中心背后，是三井財團大大小小的產業公司。這就是真正地走進了消費者，深入到消費者的生活方式，進而從需求端解決產業資源的分配問題。
進入21世紀，信息技術將人類社會再次拉進一個“充分扁平”的世界，從趨勢上看，我們會時常有一種“回到上古”的“返祖”錯覺，重新過上自給自足、自我定制的生活。所以，有一個結論是毋庸置疑的，生產力的發展已經將人們的生活推向了需求決定供給的時代，從而改變了生產資源的配置方式。因此，在未來的消費生活中，誰能夠與消費者距離更近，誰就能占據產業鏈的上游!
舉例來說，為何近年來小米式的商業模式層出不窮，背后歸根結底是以小米案例為標桿，圍繞消費者構建社區，共同發掘需求，以期解決問題，以眾籌共享的方式解決消費者的參與感。實質上，小米的產品不是小米本身研發生產的，是小米作為組織者代表消費者、執行引導消費者需求而定制生產的。所以，目前雖人人唱衰小米，也不乏一邊唱衰一邊模仿的機靈鬼。原因無他，只是在技術與消費者共謀之下，社區商務時代已經到來，這一趨勢將帶領酒類流通企業走出窘境。
帶領流通企業走出窘境
在酒類行業過去突飛猛進的十年中，酒商把更多的精力和投入放在廠家關系和分銷商上，遠離消費者。而這恰恰是最難被廠家取代的地方。這幾年，隨著廠家組織能力的提升，伴隨渠道扁平化、管理精細化，眾多酒水流通企業也開始感覺到危機。當廠家與消費者可以通過移動互聯平臺實時互動，當廠家與用戶之間的距離漸行漸近時，當愈來愈多的廠家選擇自己成為“某某行業的小米”，或者與電商平臺合作直面消費者時，流通企業的危機感與日俱增。
1，流通企業要積極構建互聯網時代的生態圈。
戶外服裝行業的探路者是一家專業的泛戶外專業品牌運營商，旗下開發的探路者品牌運作非常成功，通過上市公司增發，探路者投資了新加坡知名在線旅游公司、國內戶外門戶第一網綠野網、極地探索旅行服務品牌“極之美”等。一家服裝公司為何花費重資投資互聯網企業呢?
答案不言自明。探路者通過投資互聯網社區、專業的旅行服務平臺等，目的正是要打造圍繞戶外用戶的“生態圈”，從而完成從賣產品到賣服務到提供“用戶全程體驗的產品生態系統”，過去叫一站式一條龍服務。
酒水企業也應如此，本質上來講，互聯網時代，誰離最終用戶近，誰擁有最終用戶多，誰就擁有競爭的主動權，無論在資本市場還是產品市場。
2、要從產品渠道商向資源整合商轉變。
酒類企業受制于思維、管理能力，無法涉及到各個區域的消費用戶調研和運營，但是酒類流通企業則能夠借助地域優勢和團隊資源完成對消費者的近距離交互。在互聯網時代，一切企業爭奪的關鍵資源不再是渠道和傳播資源，而是用戶。當信息生產和傳播成本為零的時候，用戶資源就是決勝之本。
所以，在新時代下，流通企業要圍繞產品用戶，滿足用戶，并完成對產業鏈中最關鍵資源的有效組織，這是流通企業的最佳出路，是走出時下窘境的最佳方法，遠比并購一個電商團隊然后像“擠檸檬一樣擠干扔掉”的方法強。
3、構建線上線下一體化的內容溝通平臺與服務平臺。
青青稞酒選擇并購一個中酒網解決互聯網焦慮，洋河股份通過洋河1號與宅優購產品自我發育互聯網生存能力，無論何種方式，酒企酒商們開始在著手建立與消費者見面、互動、交易的新界面。
新界面一定包含兩個東西：
一是內容平臺，比如在五糧液永不分梨，可以通過構建區域自媒體方式完成媒體話語權的建立，這個媒體就像針對粉絲和用戶的定制早晚報，實現溝通與互動;
二是服務平臺，解決效率提升和去中間化的問題，從總經銷直達終端店，未來終端店作為與用戶會員顧客進行線下交流的中心，不僅在上游供應鏈上解決終端店的一體化改造問題，還要做好終端店的客流引導、促銷服務等工作，實現既“節流”又“開源”。
有了這兩個平臺，你不僅擁有一個企業發展的新發動機，而且將會擁有翱翔互聯網時代的一雙翅膀。
