重構(gòu)：10-20億酒企蝶變之路

中國的白酒企業(yè)，多如牛毛，但是，絕大多數(shù)都屬于5億級以下的中小型企業(yè)，對于他們來說，最最現(xiàn)實的目標(biāo)就是沖擊10億、20億，那么，在這個蝶變的過程當(dāng)中，這些白酒企業(yè)就必須進行一系列的動作，進行資源整合、產(chǎn)品升級、品牌提升等等各方面的布局調(diào)整，具體說來，主要包括以下5個方面的重構(gòu)。

戰(zhàn)略重構(gòu)

從戰(zhàn)略的角度看，10-20億酒企蝶變，必須建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略決策體系成熟而且穩(wěn)定。這個時候，借助第三方專業(yè)機構(gòu)是必然的選擇。因為第三方專業(yè)機構(gòu)可以避免企業(yè)決策團隊陷入“當(dāng)局者迷”的誤區(qū)。

品牌重構(gòu)

10-20億酒企成功蝶變，需要轉(zhuǎn)變品牌思維模式。一是從知名度階段走向與消費者互動階段。現(xiàn)實中，絕大多數(shù)10-20億酒企的品牌傳播與推廣都是以主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系為核心的傳播。恰恰使這種品牌傳播與推廣方式的固化，導(dǎo)致了企業(yè)品牌不成長。

事實上，成功實現(xiàn)10-20億蝶變的酒企都是成功實現(xiàn)品牌傳播與推廣模式轉(zhuǎn)變的企業(yè)。這類企業(yè)開始通過主題活動實現(xiàn)品牌與消費者的互動。從王婆式的品牌訴求推銷思維轉(zhuǎn)向“暖男式”的品牌訴求營銷。

組織重構(gòu)

10-20億酒企的蝶變，從組織重構(gòu)的角度，要做到兩方面：

一方面，組織職能的完善與發(fā)展。企業(yè)的組織職能必須從戰(zhàn)斗型的單兵作戰(zhàn)能力轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)爭型的團隊作戰(zhàn)能力。我們的企業(yè)一定要明白，企業(yè)的組織職能不轉(zhuǎn)變，就無法突破成長的瓶頸。因為10-20億之后的成長，是復(fù)雜體系下的成長，只有組織職能健全，分工明確，職責(zé)清晰，才能做到管理效率提高，作戰(zhàn)能力增強。否則，“一把抓”式的組織職能職能讓效率成為成長的絆腳石。

另一方面，組織成長力。組織成長是企業(yè)成長的內(nèi)在動力。但是如何推動組織成長呢?

我們的觀點是：建立支撐成長的組織單元，讓成長成為組織管理的指揮棒。

海底有一種動物叫海星。這種動物極具成長力和生命力。他的這種能力來自于自身的分裂再生長能力。比如說，我們把海星切成一塊一塊的扔到海里，一定時間之后，每塊都會成長為一個海星。組織管理學(xué)有個名詞叫“海星組織”。

其實，10-20億酒企成功蝶變，就需要建立“海星組織”。正如郎酒高速的成長實施了“群郎共舞”的產(chǎn)品群戰(zhàn)略，而支撐郎酒高速成長的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事業(yè)部”。依托每個產(chǎn)品或者品系都建立一個“海星組織”。

產(chǎn)品重構(gòu)

重構(gòu)產(chǎn)品成長體系，實現(xiàn)產(chǎn)品從成長到成功。

將自身的主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系賦予戰(zhàn)略使命，推動自身產(chǎn)品成為行業(yè)性標(biāo)桿產(chǎn)品，然后將行業(yè)性標(biāo)桿產(chǎn)品打造成為聲譽產(chǎn)品。依托聲譽產(chǎn)品為自身整體產(chǎn)品重構(gòu)產(chǎn)品聲譽。即實現(xiàn)“一人得道仙及雞犬”的磁吸效應(yīng)。

重構(gòu)產(chǎn)品更新?lián)Q代體系，實現(xiàn)產(chǎn)品的排浪式發(fā)展，避免產(chǎn)品斷代，確保產(chǎn)品可持續(xù)。現(xiàn)實中，很多10-20億酒企蝶變失敗的根本原因是產(chǎn)品出現(xiàn)了斷代，或者說青黃不接。

市場重構(gòu)

聚焦思維，重構(gòu)本阜市場的市場份額。按照市場結(jié)構(gòu)的原則，實現(xiàn)本阜市場的市場份額最大化。

機會思維，重構(gòu)外阜戰(zhàn)略板塊市場。現(xiàn)實中，絕大多數(shù)10-20億企業(yè)的市場突圍，都是因為缺少系統(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃。沒有系統(tǒng)的，可持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃就只能是戰(zhàn)術(shù)，不是戰(zhàn)略。

我們研究發(fā)現(xiàn)，10-20億酒企的成功建立外阜戰(zhàn)略板塊市場，都有系統(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃，尤其是具有戰(zhàn)略性的前置預(yù)算投入體系。凡是摸著石頭過河的企業(yè)，均以失敗而告終。