格局三：資本化集團將成為百億的重要一環
兵無常勢，水無常形。當中國酒水行業陣營中，百億俱樂部超級強大的同時，還有一批幾十規模的優質企業完全可以通過主體發展加收購的方法進入百億征程。實際上，在這幾年當中，衡水老白干和古井就為行業提供了典型標桿案例。這也是中國資本市場發展、產業發展、投融資環境進化的必然結果。
河北龍頭酒企衡水老白干，手握“區域王+品類王”雙保險，省內精耕，近來收購了聯想佳沃集團掌握的豐聯酒業100%股權，原豐聯旗下的板城將在北部區域與衡水老白干形成較好的協同效應，衡水老白干將會占據更大的市場份額，成為當之無愧的“省區龍頭”，省外積極擴張，形成老白干型獨特品類區隔，加強品類勢能釋放。全國化的衡水老白干現象已然存在，衡水老白干終將晉升為新百億俱樂部的一員。
古井作為八大名酒，專門聚焦安徽市場是危險的，周邊市場的發展是有瓶頸的，而收購一家規模企業，建立新的增長點則是一條新的捷徑和未來對抗其他名酒的重大戰略方法。
相信在不久的將來，通過收購兼并一定會多誕生幾家新百億俱樂部成員，將會為白酒行業帶來新的想象空間。
新百億俱樂部的“戰略紅線”
進入新百億俱樂部就代表進入中國酒的首席陣營，“打江山難，守江山更難”，新百億俱樂部成員的戰略發展能力決定企業發展寬度、高度和廣度，以下的五大戰略能力將成為完成百億跨越的關鍵要素。
1、戰略上的“戰略布局能力”
要想成為新百億俱樂部的成員，首先考驗的是企業的戰略布局能力，只有站在十分優勢的戰略位置上，才能建立一個對自己有利的市場競爭優勢。沖擊新百億俱樂部的酒企要在戰略上思考清楚：企業要占據什么位置?要切割哪塊市場?并且企業該如何去快速占據這個市場?
歸根到底，企業的戰略能力就是尋找確定性的市場機會打殲滅戰的能力。其中包括兩個方面：其一，找到戰略機會的能力;其二，通過聚焦實現戰略目標的能力。
尋找戰略機會要綜合考慮消費大勢和競爭格局，從而做正確戰略布局。他山之石可以攻玉，我們回顧茅臺與五糧液的發展史，2001年時，茅臺的銷量還落后于五糧液，但如今茅臺已經在市場上遙遙領先。其中原因有很多，但是有一個關鍵要素就是茅臺戰略看準了“堅守高端”的機會，而五糧液卻選擇了下探產品的去尋求更低價的機會。
茅臺通過堅守高端的戰略，嚴格管理“茅臺”品牌的延伸策略，精準地管理量價關系，維護了“國酒”尊貴的標簽。而五糧液卻運用“多品牌”在中檔價位進行戰略布局，“五糧”品牌透支較重，一定程度上稀釋了五糧液的品牌價值。最后的結果就是茅臺牢牢占據了中國高端酒的標桿，正確的戰略布局讓茅臺成就了中國白酒當之無愧的霸主地位。
在明確戰略目標之后，新百億酒企需要聚焦資源率先完成占領。市場的先發者就是搶占了一個優勢的身位，但是如果不聚焦，不形成真正的心智占有，也終將被競品超越。
瀘州老窖在這一方面做出了成功的表率。其五大單品即是看準戰略機會聚焦運作的體現。瀘州老窖聚焦資源先在高端上的國窖1573、次高端的窖齡酒、中高端的特曲酒，再到中低端的頭曲酒、二曲酒。調整期期間，沒有選擇全價位恢復，而從高端價位率先恢復的做法，強化了瀘州老窖的品牌價值，同時獲得了更大的強力的資金支撐，便于其他價格段產品的恢復。最后，瀘州老窖形成了五大單品大打“殲滅戰”的格局，成為行業增長的標桿型企業。
2、消費者的“需求制造能力”
消費升級所帶來的“消費者主權化”特征造成酒企營銷的重點更多地向需求端方面傾斜。未來能夠進入新百億的酒企，必然是在需求端極為強勢的企業。新百億酒企需求端建設需要注重兩個關鍵：品牌標簽化和品牌的氣質化。
先說品牌的標簽化。品牌優勝劣汰的實質是消費者心智空間的爭奪，明確的品牌標簽代表著明確的消費理由，最后剩者為王的品牌一定是那些標簽非常清晰的品牌。
所以，當今所有的酒企都要面對一個問題：必須如何在這個時代標簽化生存。一個品牌標簽的稀有度越高，與品牌聯結越緊密越會呈現出更強的競爭力。茅臺的持續增長，在于茅臺的國酒標簽極為稀缺，關聯醬酒品類標簽，尊貴標簽都非常明確。新百億酒企就是要建立這樣的稀缺性，強關聯的標簽。例如，衡水老白干強化老白干的品類標簽，迎駕貢酒強化生態標簽都將構成品牌升位的發動機。
與此同時，品牌的氣質化打造，將成為企業能夠在形象上脫穎而出的關鍵。我們說，品牌氣質決定營銷轉化的臨門一腳。能夠成為新百億的品牌一定是能夠引起消費者共鳴的品牌。茅臺通過“生肖紀念酒”進一步激活了品牌的活力，讓品牌與當代消費者產生了共鳴;瀘州老窖通過贊助“時尚先生”以及“七星盛宴”品鑒活動，樹立了品牌的精英感，率先讓新一代意見領袖們成為瀘州老窖的粉絲。新百億酒企需要在品牌氣質上下功夫，由此形成消費者的偏愛的品牌。
3、產品線的“雙線發展能力”
2017年白酒行業價格帶發展速度與價格帶高低基本呈正相關，價格帶“生存線+發展線”格局明顯,高中價位段發展速度呈現兩極分化局面。茅臺價格突破和消費升級雙重效應，迅速提高白酒行業發展空間，抓住這一波消費升級浪潮的企業，才會在未來獲得突破性發展。
消費者升級之后，現有流行產品的目標對象換成下一層級的消費者替代，而且人群更加龐大!企業最重要的工作就是如何通過完善的產品組合讓加入的群體成為我們的消費者。
目標新百億酒企需要通過抓住這一波消費升級浪潮，對價格帶“生存線+發展線”的精準布局，實施超級產品的營銷，構成完整的產品鏈、價值鏈，方能實現有效的價位布局迎接消費升級，取得銷量的突破。
4、渠道上的“極致化占有能力”
新百億俱樂部成員需要渠道有更強的掌控力，才可以保證價位的穩固和政策的有效落地。渠道扁平和掌控終端已經成為新百億酒企必然的走向與趨勢。強有力的渠道管控是酒企持續健康發展的基本保障，而渠道的掌控集中體現在經銷商和終端兩個層面上。
新百億俱樂部成員與經銷商合理的掌控，是保證品牌具有持久作戰能力的關鍵要素。中國酒企的競爭完全進入了“排面戰”和“終端分割戰”時代。
這就意味著，消費者直接消費的終端場景面臨被瓜分的局面。試想一下，在酒店渠道的買店、專場等等形式在煙酒店渠道重演將會是什么局面?后果難以想象。終端搶奪戰的必然結果就是迫使企業營銷分離能力做到極致。只有把營銷分離做到極致，才使其產品價格體系一直保持“可控性”，才使其品牌形象長遠健康發展，企業應該調動終端的方法才有湊效的環境體系。
因此，打造超級終端，才能促使產品在核心煙酒店保持高動銷，才能實現更大的營收。隨著行業競爭的不斷加劇，只有對渠道達到真正的掌控，才能更快的實現百億目標，也才能真正成為百億俱樂部成員。
5、組織上的“阿米巴模式實施能力”
組織的迭代升級可以有效的釋放企業的活力。近年來，多家酒企不同程度進行專項組織的變陣，展現出了更為強勁的作戰能力。更加細分，聚焦的專項組織形態，在策略制定，費用投入，執行能力上產生了巨大的飛躍。而白酒行業專業組織管理模式極致化演繹的代表是“阿米巴模式”，這也是被瀘州老窖、仰韶普遍采用、實踐的模式。
“阿米巴模式”聚焦3大變量，即產品、渠道、組織，聚焦到3化，即標準化、精細化、精益化，“阿米巴模式”對位3級管理，即高層領導、主管、一線，確保了政策的有效落地，建立了企業與終端之間的高效聯系，從而建立不斷滿足市場發展需求的科學合理化的組織團隊建設，形成更優化的組織保障，形成更加高效的組織勢能，只有這樣的團隊才能帶領企業不斷攀升，實現企業的百億愿景。
