核裂變，又稱核分裂，是指由重原子核分裂成兩個或多個質量較小的原子。裂變反應具有重要的實用價值，如核能發電廠的能量來源就是核裂變。與之相對的是核聚變，是指由質量較小的原子，在超高溫、高壓等條件下互相結合，生成質量更重的原子核，在這個過程中同樣會釋放巨大能量。人們正在研究可控制的核聚變反應，它很可能成為未來的能量來源。

在此前兩年里，酒行業面臨著前所未有的變革和挑戰，眾多酒企在嚴峻的經營形勢下艱難度日。特別是受茅臺、五糧液、瀘州老窖等一線名酒價格下調、市場下沉等影響，行業調整壓力進一步傳導至區域酒企，他們甚至面臨著存亡生死的嚴峻考驗。身處困境，“裂變”與“聚變”開始在區域酒企身上發生，這是其實現逆襲的雙核動力。

裂變反應一：

跨品類出擊

一夜之間，酒類市場變得五彩繽紛起來。

由于銳澳、冰銳等預調酒產品的強勢增長，引來眾多白酒企業跟進，其中既有五糧液這樣的一線名酒企業，意圖借“德古拉”新品培育年輕消費群體，而更多的還是二線名酒、區域酒企等，如洋河即將推出“DEW”系列預調酒產品，古井貢在安徽市場推出了百味露酒系列。

預調酒對于區域酒企或許更具市場實際意義。區域酒企的競爭優勢通常在于更受本地消費者青睞，產品的市場適應性、渠道適應性更強。而隨著人們消費意識的轉變，區域產品僅靠口感習慣、價格親民等優勢已難以為繼。面對這種被動情況，預調酒是一個不錯的選擇。

從產品本身來看，預調酒的酒精度更低，口感更加舒適柔和，適合大眾化、日常化的休閑飲用，這恰好契合了區域酒企的未來增長極。此外，預調酒的產品定位更接地氣，價格從十幾元到幾十元不等，銷售渠道遍布商超、流通、夜場、餐飲等，具有很強烈的快消品屬性，對企業渠道力的要求較高，這無疑是區域酒企的傳統優勢所在，有望短時期內取得立竿見影的市場成效。

基于這種情況，我們可以預測，在2015年還將有相當一部分區域酒企涉足預調酒領域。但必須看到的是，對于區域酒企的下一步發展，預調酒固然能起到有益的補充作用，但不太可能成為支柱性板塊，畢竟其市場基礎比較薄弱，培育周期相對較長。其更大的作用應該是促進企業思維方式的轉型創新，以更時尚的方式去運作產品、推廣品牌。

除了預調酒之外，一些區域酒企也嘗試經營進口葡萄酒產品，這種跨品類嘗試同樣是對渠道資源的整合利用，為經銷商提供更豐富的產品選擇余地。但無論在品類之間如何嘗試，區域酒企的核心目標仍在于強化主線產品的市場適應性，為傳統白酒產品吸納更多的市場化、時尚化元素。如果偏離了這個目標，其跨品類出擊的“裂變”能量難免大打折扣。

裂變反應二：

碎片化的渠道創新

盡管酒類市場的整體形勢仍顯低迷文章來源華夏酒報，但同期絕不乏引人注目的亮點品牌。如國臺先后推出了十斤大壇和互聯網定制的兩斤裝國臺醬酒，其銷售盛況令人震撼。國臺十斤大壇僅用3天時間便銷出10萬壇之多，回款總額近1億元。要知道國臺酒在5年前的全年銷售總量才只有7000萬元，其在2012年所創下的業績高峰為14億元，這意味國臺十斤大壇實現1億元銷量的效率是國臺酒常態表現的十倍之高。

這種逆市飚紅的表現，與互聯網和自媒體平臺著密不可分的聯系。互聯網定制和朋友圈賣酒由傳統渠道“裂變”而來，具有高度碎片化的特征。通過點對點的信息渠道，充分展示產品的內涵價值，培育“粉絲”群體，在高度價值認可和品牌信任的基礎上跟進銷售。而擁有這種規模龐大，組織化較為緊密的“粉絲”群體，也為區域產品的持續動銷奠定了良好保障。

通過特殊渠道大獲成功的還有酒鬼酒“封印”，該產品正式開售24小時之內便瘋賣12000箱，僅用20天就賣到1個億。其“裂變”方式則更像是一個“邏輯思維”的酒業翻版，直接將產品導入既有的“粉絲”群體，將產品銷售轉化成一種“粉絲”行為，對于區域品牌而言，這種高級資源整合的渠道創新很有吸引力。而酒企們跟進嘗試的時候，應該在短期銷售成效和長遠市場建設之間把握平衡，使“裂變”反應持續穩定的釋放能量。

聚變反應一：

改制與轉型

行業調整的持續和深入，也間接推動了白酒業的混改進程。不僅是茅臺、五糧液這樣的行業巨頭在積極嘗試，像衡水老白干、沱牌舍得、山東景芝等區域代表性企業，在改制方面的步子邁得更大。

老白干酒的混改方案已于去年底對外公布，發行對象中的匯添富定增37號、鵬華增發1號均由優秀經銷商認購，資金分別為不超過1.477億元、1.4億元。公司稱這次引入優秀經銷商，主要為強化品牌運作能力。

就在不久前，浮來春集團祭出大手筆，成立中國首家白酒并購基金，通過與資本市場對接，引進百億元社會資本，用于白酒產業的區域融合，并依托互聯網O2O營銷平臺實現多方共贏。

而這一并購基金的指向，正是不久前掛牌轉讓的山東景芝集團——山東知名酒企景芝酒業的第二大股東。據悉，此次成立的白酒并購基金由浮來春集團發起設立，國內多家知名投資機構和券商以及北京、四川和江蘇的一些白酒企業共同打造。換言之，該基因并非單純的投資性基金，而將從產權、管理、生產、市場等多個層面進行資源共享和優化配置。這一“聚變”究竟能爆發出多大的能量令人期待，然而，一紙公告將此事擱淺。3月17日，記者從山東產權交易中心信息平臺獲悉，山東景芝集團有限公司國有股權轉讓項目中止掛牌。

顯然，通過改制、轉型的“聚變”反應，能夠為酒企聚合更多、更優質的市場資源和智力資源，以及更先進、更科學的管理方式和經營方式。對于身處市場壓力底部的區域酒企而言，這正是迫切需要的發展“動力”，足以在短期內使企業綜合實力跨上一個新的平臺，從容應對接下來的酒業競爭升級。

但這種改制不可能一蹴而就，往往需要一個較長的博弈過程，解決方方面面的利益糾葛。區域酒企在“聚變”反應的過程中，針對固有市場地位如何進行有效“防守”，是一個不容忽視的問題。

聚變反應二：競爭力要素

與市場需求的深度結合

還有一種“聚變”方式，雖然不像混改那樣具有轟動效應，但對區域酒企卻頗具市場實效性，即根據區域市場、局部市場的需求特點，將自身競爭力要素進行深度整合，聚焦釋放，成功占位市場制高點。

時至今日，年份潭酒已占據了年份酒市場的有利競爭位置，其“真實年份”的品質承諾，本質上就是自身競爭力要素的聚變產物。年份酒曾經是消費者的寵兒，但也曾淪為市場的棄兒，由于缺乏真實內涵價值的支撐，年份酒在過度炒作中日漸衰退。

而仙潭酒業卻看到了年份酒的發展機遇，因為消費者對年份酒的需求點還是很集中，就是想喝到“真實”的陳年佳釀，年份酒的問題并非需求衰退，而是無法滿足市場需求。基于此，潭酒將工藝、品質、原酒存量等自身優勢條件相結合，推出“釀造年份”和“灌裝年份”雙標注的年份潭酒，成功贏得了行業關注和市場追捧。這不僅是年份潭酒在產品層面的成功，更是仙潭酒業使自身優勢實力發生聚變，并向市場需求點集中釋放，這可以理解為區域酒企的一種戰略性領先。

國井扳倒井則提出了“大山東”的市場布局規劃，即首先確立省內市場的強勢主導地位，同時對全國各地山東消費者有效跟進，在更高的一個層次上，則是作為齊魯文化的符號與載體，擴展細分消費群體，將齊魯文化的愛好者、認同者轉化為國井扳倒井的忠實消費群體。在魯酒與魯酒文化這個需求點上，酒祖文化、酒莊文化、齊魯精神、芝麻香風格等要素發生“聚變”，成為國井扳倒井強勢崛起的有力保障。

或是從產品上表現，或是在文化中流露，總之“聚變”反應將賦予區域品牌更鮮明的個性，從眾多雷同面孔中脫穎而出，在今后一段時期內，以“小而美”的狀態與一線名酒保持共生發展。

正是由于外部力的作用，破壞了原子核的平衡狀態，才有了釋放巨大能量的裂變、聚變反應。而從區域酒企現階段的發展形勢來看，市場調整的壓力，一線名酒的沖擊，都促使其在裂變、聚變中釋放出強大能量，通過做“加法”細分市場，做“減法”提升價值，為自己贏得生存與發展的空間，于是也就有了“雙核”逆襲的無限可能性。