1月21日，洋河股份就洋河股份董事長張雨柏、總裁王守兵離任一事，股份公司董事會舉行了投資者交流電話會議。會上，蘇酒集團董事局主席、洋河股份黨委書記張雨柏在辭任股份公司董事長一職后，首次公開詳細談論洋河的雙核驅動戰(zhàn)略的種種細節(jié)。

現(xiàn)原版刊登發(fā)言內容：

這次洋河是一次戰(zhàn)略性、前瞻性的大謀劃，有些朋友可能會覺得比較突然，其實，這個問題我們已經(jīng)思考了很長時間。我們現(xiàn)在在白酒行業(yè)里面，充滿信心，無論在哪個領域里面，我們在行業(yè)里都做的不會太差。

大家感受到，過去幾年洋河的高速發(fā)展，感受到近幾年行業(yè)調整中我們的作為。前幾天我們開領導班子會議時，有同事講，這兩年行業(yè)調整期，洋河銷售有所下滑，但是我們在白酒行業(yè)里的地位不但沒有下降，反而提高很多，大家過去認為洋河會賣酒，會做廣告，會做渠道，會做營銷。

近幾年，大家經(jīng)過行業(yè)交流發(fā)現(xiàn)，洋河在很多方面，比如釀酒規(guī)模、綿柔系數(shù)、市場營銷、技術管理、體制機制，各方面的創(chuàng)新，基礎非常扎實，雖然不能說地位不可撼動，但至少說是產(chǎn)業(yè)的代表。一句話講，洋河現(xiàn)在的可持續(xù)發(fā)展是可以期待的，我們充滿信心。這個沒有太多疑問，大家以后也會看到我們的表現(xiàn)。

但這個問題僅僅代表傳統(tǒng)環(huán)境下的競爭，或者是一種發(fā)展，但我們考慮更多的是長遠的發(fā)展問題，健康可持續(xù)的問題。我們思考白酒行業(yè)發(fā)展中，迎合健康可持續(xù)發(fā)展的究竟是什么，我們也在想傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)普通的、持續(xù)性的創(chuàng)新，現(xiàn)在改變白酒行業(yè)格局的東西：就是三件半事情。

第一件事情：是以健康和體驗為核心的技術革命。

這里是說白酒。大家可能會有誤解，主業(yè)是白酒，其他未必不能是白酒。我們認為白酒行業(yè)最大的春天是健康，誰研究健康問題，誰就會將白酒行業(yè)格局徹底改變。

第二件事情：我們希望用互聯(lián)網(wǎng)的思維，重新改造企業(yè)的一些做法，就是產(chǎn)品思維要做調整，以企業(yè)為主體，用更加直接、直觀、充實生動的方式，讓消費者體驗，產(chǎn)生深度的價值認識，成為真正的粉絲。

成為我們的粉絲以后，如果有缺點，粉絲會容忍你的缺點，有時甚至反而會喜歡你的缺點，這叫消費者的深度交流。我們這方面酒好不好，更重要的是從健康角度，從消費者真正體驗方面，做深度工作。這是第二個，在商業(yè)模式為核心的互聯(lián)網(wǎng)專題。有人會說互聯(lián)網(wǎng)就是電商、媒體，我們理解的互聯(lián)網(wǎng)，是社會的媒體，對零售企業(yè)帶來很大沖擊，我們覺得可能不僅僅是對這些企業(yè)的沖擊，肯定會蔓延到實體企業(yè)。

實體企業(yè)到底怎么辦，簡單的做電商嗎，肯定錯，更重要的是用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)，我們初步制定了大的模塊，十六個字“經(jīng)營社群，品類平臺，創(chuàng)客營銷，掃除盲點”。

1)經(jīng)營社群

我們過去經(jīng)營產(chǎn)品、品牌，這方面我們的能力還是很強的，但在互聯(lián)網(wǎng)平臺下，不是簡單銷售品牌的問題，而是怎么經(jīng)營社群、經(jīng)營人的問題，互聯(lián)網(wǎng)的本質現(xiàn)在就是人聯(lián)網(wǎng)、信聯(lián)網(wǎng)，怎么樣經(jīng)營人性，怎么樣經(jīng)營客戶、用戶，怎么樣把他們變成忠實的粉絲，這個是傳統(tǒng)思維下我們不會做，我們在賣產(chǎn)品，在宣傳品牌，我們新的做法就是經(jīng)營人。傳統(tǒng)品牌做法就是先做知名度，后做美譽度，再做忠誠度，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下是顛倒過來，先做忠誠度，然后有一定粉絲，產(chǎn)生深度的共鳴，然后在做美譽度，再做知名度。

2)品類平臺

品類平臺也是圍繞我們主業(yè)，圍繞我們的渠道，圍繞我們的核心訴求，來打造品類，不是簡單的產(chǎn)品多元化。

3)創(chuàng)客營銷

我們要以一種創(chuàng)客的生態(tài)，不能大包大攬，什么都做，要讓更多的人參與進來;

4)掃除盲點

是我們信息化的盲點，無論是我們的ERP，還是我們的深度分銷系統(tǒng)，電商系統(tǒng)，全部要打通。

第三件事情：要以資本為手段的產(chǎn)業(yè)并購和整合。

在市場變化的大背景下，企業(yè)正確的選擇只有兩條，第一條主動接受別人的整合，第二條是整合別人。不能等待。我們在尋找關聯(lián)產(chǎn)業(yè)并購的機會在哪里。圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展大的核心問題，去做點什么，不簡單圍繞財務投資做并購。我們覺得無論哪個事情做好了，都會對白酒行業(yè)產(chǎn)生顛覆。

所謂的半件事情，就是體制改革。

上面這些事情放在傳統(tǒng)經(jīng)濟里做，或放在傳統(tǒng)思維里做，或者讓傳統(tǒng)的人去做，一定做不開的，一定是變成副業(yè)，變不成主業(yè)，我們是希望變成兩個主業(yè)，兩個核心驅動企業(yè)發(fā)展：第一個核心是傳統(tǒng)核心，解決可持續(xù)發(fā)展問題，第二個新業(yè)務，我們希望3年5年后實現(xiàn)爆發(fā)式增長，一個抓轉型，一個抓未來;一個抓存量，一個抓增量，一個抓增長，一個抓爆發(fā)。

如果用傳統(tǒng)機制去做，是做不開的，必須要簡單地有所釋放地去做，才能煥發(fā)活力。玩法不一樣，下一步是否會成立項目組，成立具體子公司，都在我們考慮范圍。

這些事情我們不敢保證成功，但不做一定失敗。我們自己的觀點，對今天和明天擺的都很正，我們在乎今天，更在乎明天，但必要的時候，寧可不要今天也要明天。

關于集團和股份的問題，和個人的問題。蘇酒集團是真謀實，不謀利的團體，所有的投資，用人都是洋河股份，我既是蘇酒集團的三個組長，也是洋河股份的三個組長。是否要兼任洋河股份的董事長，我認真思考這個問題，這種事情會比較吃力，不在沉于很細節(jié)的業(yè)務，而是跳出來，想大事、謀大事，抓重點，這樣能解決長遠發(fā)展的問題。另外重要的一點是，個人的利益會長期捆綁在蘇酒集團和洋河股份上。(部分內容摘選自招商證券研究報告，轉載請在顯著位置標注來源)