隨著行業(yè)盤庚期的來(lái)臨，不僅酒企，經(jīng)銷商之間的并購(gòu)也引起了眾多業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。

“酒商并購(gòu)，‘簡(jiǎn)單的聯(lián)姻’生不出‘共贏的兒子’”，近日酒業(yè)家特約業(yè)內(nèi)高管對(duì)酒類經(jīng)銷商并購(gòu)如何趨利避害，達(dá)到整合目的進(jìn)行了探討，相關(guān)觀點(diǎn)、方法論分享如下。

買賣雙方的算盤

酒商并購(gòu)

日前，上海森潘管理咨詢有限公司總經(jīng)理潘文富從并購(gòu)方和被并購(gòu)的經(jīng)銷商雙方面分析了各自期望值。

買方：控制上下游

1)通過(guò)經(jīng)銷商并購(gòu)，整合經(jīng)銷商的下游銷售網(wǎng)絡(luò)，將多個(gè)城市的經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)整合成巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，提升對(duì)下游客戶的掌握權(quán)。

2)整合經(jīng)銷商多年以來(lái)積累的社會(huì)資源，公司品牌資源和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)資源，基本上就是成熟的運(yùn)作體系，可以直接投入運(yùn)作。

3)對(duì)上游廠家將能實(shí)現(xiàn)有效的反制，直接提升對(duì)話地位。不再簡(jiǎn)單的被動(dòng)接受上游廠家的業(yè)績(jī)要求和價(jià)格體系了，而是什么都可以談了。

4)還可以自己直接找工作做貼牌或是自建工廠，推出完全屬于自己的產(chǎn)品。

5)當(dāng)下游被整合在自己手里，那么自己自然可以導(dǎo)入更多的產(chǎn)品，可以面向全球市場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu)或是定制產(chǎn)品。

6)整合而成的超級(jí)經(jīng)銷商，完全可以建立屬于經(jīng)銷商自己的公司品牌，實(shí)現(xiàn)公司品牌和產(chǎn)品品牌的雙品牌運(yùn)作，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商只有產(chǎn)品品牌的模式。

7)一旦控制上下游之后，合資經(jīng)銷商的老板及員工還要不要存在，這已不重要。

賣方：獲得資金、解決麻煩

在經(jīng)銷商看來(lái)，一旦與外部資本合作，自己也是有不少好處的：

1)這么多年下來(lái)的經(jīng)營(yíng)也太累了，賺的錢大多又投入到繼續(xù)經(jīng)營(yíng)中，手上的現(xiàn)金一直不多，現(xiàn)在一整合，就是等于直接變現(xiàn)。

2)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻、內(nèi)部管理混亂、老板也無(wú)力扭轉(zhuǎn)，與其等著生意逐步萎縮，不如趁現(xiàn)在干脆賣掉。

3)上游的資金、優(yōu)勢(shì)品牌、管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入后，對(duì)自己的生意也會(huì)是個(gè)直接的提升。

4)既然上游企業(yè)要在當(dāng)?shù)夭①?gòu)經(jīng)銷商，要么我成為他們的合作伙伴(股東)。要么，他們就會(huì)并購(gòu)其他經(jīng)銷商，形成巨大的新對(duì)手。

雙方必要的準(zhǔn)備

并購(gòu)前

潘文富認(rèn)為經(jīng)銷商并購(gòu)之后成功率低主要是因?yàn)樵诓①?gòu)之前一些問(wèn)題雙方并沒有弄清楚。例如：

1)并購(gòu)之后的硬性成本會(huì)上升。并購(gòu)之后諸如稅收、員工社保等需要規(guī)范，且一般需要建立新的辦公室、倉(cāng)庫(kù)新、物流體系開支較大。

2)早期積累的歷史問(wèn)題是否會(huì)對(duì)并購(gòu)之后的業(yè)務(wù)造成影響。例如對(duì)公司的聲譽(yù)、新員工招聘、當(dāng)前員工穩(wěn)定、新品的成功率、終端陳列及客情、應(yīng)收賬款等方面都會(huì)給新公司運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不少障礙。

3)經(jīng)營(yíng)管理體系的導(dǎo)入。在沒有進(jìn)行深入分析的情況下，大拆大建，直接導(dǎo)入自己所推崇的先進(jìn)體系，導(dǎo)致新體系和已經(jīng)形成習(xí)慣的老體系之間出現(xiàn)沖突，業(yè)務(wù)效率反而下降。

4)派駐團(tuán)隊(duì)的磨合。一些并購(gòu)方收購(gòu)動(dòng)作太快，但卻沒有儲(chǔ)備足夠的派駐干部，那只有降低標(biāo)準(zhǔn)，把一些能力水平較差的員工派遣出去，那么后果可想而知了。

5)問(wèn)題解決能力。老經(jīng)銷商之所以想賣公司，肯定是有很多問(wèn)題的，并且是一直無(wú)法解決的，但在許多并購(gòu)案例里，并購(gòu)后的新公司并沒有有效解決老公司所帶過(guò)來(lái)的問(wèn)題，反而延伸出一些新問(wèn)題。

買方的5個(gè)準(zhǔn)備和5個(gè)評(píng)估

遠(yuǎn)景咨詢董事長(zhǎng)朱濤認(rèn)為并購(gòu)方首先要做好5個(gè)準(zhǔn)備和5個(gè)評(píng)估。

一、5個(gè)準(zhǔn)備

1)戰(zhàn)略。買賣雙方要對(duì)彼此的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配，要清楚并購(gòu)的目的是為了增加市場(chǎng)空間、還是爭(zhēng)取更多的品牌代理權(quán)，雙方如果在戰(zhàn)略對(duì)接上并未完成，建議暫緩并購(gòu);

2)資金實(shí)力。尤其是并購(gòu)方，直接關(guān)系成敗。

3)企業(yè)文化理念。雙方意識(shí)形態(tài)要爭(zhēng)取高度統(tǒng)一，才有助于共贏。

4)管理模式。并購(gòu)方是通過(guò)哪種方式去管理被并購(gòu)后的下屬企業(yè)，例如財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理等，這取決于被并購(gòu)方擅長(zhǎng)的方向，也取決于并購(gòu)方自身的能力和準(zhǔn)備情況;

5)人才。尤其是中高端人才的儲(chǔ)備，要樹立“誰(shuí)行誰(shuí)上”的思想準(zhǔn)備，要儲(chǔ)備足夠數(shù)量的人才，以便于快速外派到下屬企業(yè)注冊(cè)工作;

二、5個(gè)評(píng)估

1)產(chǎn)品和品牌。并購(gòu)方要對(duì)并購(gòu)對(duì)象手中的產(chǎn)品和品牌進(jìn)行評(píng)估，并購(gòu)后兩者的區(qū)域和品牌可以互補(bǔ)、具有正向意義才是成功的并購(gòu);

2)渠道。作為流通企業(yè)之間的并購(gòu)，被并購(gòu)方的渠道質(zhì)量、渠道覆蓋面和對(duì)渠道的掌控力以及是否有自己的渠道等都是需要評(píng)估的重要項(xiàng)目;

3)團(tuán)隊(duì)。被并購(gòu)方現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，核心骨干的市場(chǎng)掌控力歲新團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成都至關(guān)重要。

4)市場(chǎng)。被并購(gòu)者的人脈、核心消費(fèi)者、區(qū)域市場(chǎng)、跨區(qū)域市場(chǎng)等事關(guān)未來(lái)發(fā)展的市場(chǎng)資源等都需要進(jìn)行評(píng)估，力爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ);

而九度智力集團(tuán)董事長(zhǎng)馬斐則認(rèn)為在并購(gòu)發(fā)起之前雙方要充分考慮彼此的價(jià)值觀是否能夠吻合。

三、基于此，買方首先要考慮4個(gè)因素：

1)并購(gòu)帶來(lái)的好處，包括品牌、網(wǎng)絡(luò)、渠道、資金等是否能夠真的有所幫助。

2)考慮是戰(zhàn)略布局需要還是自身發(fā)展補(bǔ)充短板。

3)購(gòu)買方的長(zhǎng)期盈利能力對(duì)未來(lái)大盤的貢獻(xiàn)。

4)不利因素，分手了怎么辦!

賣方的3個(gè)考慮3個(gè)問(wèn)題

同時(shí)，朱濤認(rèn)為被并購(gòu)方也需要思考的3個(gè)問(wèn)題：

1)作為賣方，被并購(gòu)方一定要了解并購(gòu)方的市場(chǎng)理念能否與自己溫和，或者通過(guò)磨合自己是否能夠融入并購(gòu)方的企業(yè)理念;

2)被并購(gòu)方要評(píng)估并購(gòu)方的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)理解能力，酒類流通領(lǐng)域的并購(gòu)建議行業(yè)內(nèi)并購(gòu)，跨行業(yè)整合適應(yīng)期長(zhǎng)，且存在不兼容風(fēng)險(xiǎn);

3)作為賣方，一定還要考慮并購(gòu)方是否比我更強(qiáng)，并購(gòu)之后對(duì)自己能否有所幫助。

馬斐認(rèn)為賣方還應(yīng)有3個(gè)考慮：

1)自己為何要賣，發(fā)展中出現(xiàn)了什么問(wèn)題是自己無(wú)法解決的。

2)如果合作失敗怎么辦?是不是還有原來(lái)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

3)當(dāng)然也要考慮利益的問(wèn)題，價(jià)格或者股份是不是合理。

4個(gè)融合3個(gè)建議并購(gòu)后

此外，朱濤提出了4個(gè)注意點(diǎn)來(lái)避免并購(gòu)后合而未整問(wèn)題。

1)理念上的融合。包括雙方在市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等方面的融合，被整合方要快速融入整合方，兩者形成一套新的有機(jī)體系;

2)管理體系上的融合。這一點(diǎn)上要求并購(gòu)方擁有一套更強(qiáng)大、更高級(jí)的管理體系，融合的過(guò)程要有計(jì)劃、分步驟實(shí)施，給彼此一些消化、磨合的時(shí)間;

3)團(tuán)隊(duì)上的融合。新團(tuán)隊(duì)成員要注意同老團(tuán)隊(duì)成員搞好關(guān)系，老成員也要幫助新同事，雙方形成協(xié)作、互補(bǔ)關(guān)系。新團(tuán)隊(duì)里以前的老骨干很重要，因?yàn)樵诹魍�領(lǐng)域，很多終端都認(rèn)客情關(guān)系，這個(gè)不能忽視。

4)商業(yè)資源上的融合。整合完成后，新成立的公司一定要在品牌、產(chǎn)品、渠道、物流等商業(yè)資源上進(jìn)行融合。因?yàn)榭缙奉悺⒖鐓^(qū)域的整合，如果商業(yè)資源無(wú)法融合，必將阻礙新公司的整體發(fā)展。

江蘇朗斐納斯酒業(yè)有限公司董事長(zhǎng)陳向東認(rèn)為，未來(lái)5年酒商并購(gòu)以后團(tuán)隊(duì)的融合才是最核心的問(wèn)題。對(duì)此他提出了以下3方面的建議：

1)產(chǎn)品聯(lián)合是基礎(chǔ)。由于有采購(gòu)數(shù)量的優(yōu)勢(shì)就可以獲得更低的采購(gòu)成本和更高的利潤(rùn)空間，區(qū)域市場(chǎng)的一批經(jīng)銷商可以聯(lián)合起來(lái)向廠家進(jìn)行產(chǎn)品采購(gòu)。

2)渠道是較高層面的手段。即一個(gè)或多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商的聯(lián)合可以增強(qiáng)對(duì)渠道的控制力和廠家的話語(yǔ)權(quán)。

3)品牌和組織是高層次的聯(lián)合。產(chǎn)品、品牌、資本融合的組織聯(lián)合行為是由多個(gè)區(qū)域的大批經(jīng)銷企業(yè)在具備行業(yè)公信力的發(fā)起人的帶領(lǐng)下，組建眾籌公司，在一線名牌廠家定制或直接生產(chǎn)品牌產(chǎn)品，甚至是達(dá)到運(yùn)營(yíng)全國(guó)市場(chǎng)的目的。

智邦達(dá)營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)張健認(rèn)為隨著渠道扁平化趨勢(shì)，而因?yàn)榫祁愲娚滩①?gòu)所發(fā)起的資源整合最難和最有價(jià)值的部分則是在信息流、服務(wù)流和物流上達(dá)到有效聯(lián)結(jié)和推動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)降成本、提效率的目的。

1)信息流。例如1919收購(gòu)“購(gòu)酒網(wǎng)”，某種程度拓展了信息流。信息流量的端口，電商平臺(tái)是一方面，線下實(shí)體店過(guò)去長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)沉淀的信息流也值得挖掘。

2)服務(wù)流。過(guò)去消費(fèi)者購(gòu)買白酒是沒有體驗(yàn)的，流通商不僅需要給線下實(shí)體店輸出模式、輸出多元化產(chǎn)品，更要輸出實(shí)體店日常經(jīng)營(yíng)和消費(fèi)創(chuàng)新體驗(yàn)的理念和方法，實(shí)體店轉(zhuǎn)型要從體驗(yàn)著手。

3)物流。線下實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)建立之后，社區(qū)O2O是一個(gè)方向，實(shí)體店需要承載物流服務(wù)的職能，這有助于他們與身邊的客戶建立粘性。